1212000205_ Rezav Habi Setyatama_Tugas Resume Bussiness Relationship Chapter 8_Internal Implementation of Business Relationship Management

Internal Implementation of Business Relationship Management
Organisasi Manajemen Hubungan Bisnis

 
Dasar-dasar Struktur Organisasi Berbasis Pelanggan
Landasan penting dari penerapan manajemen hubungan bisnis di perusahaan pemasok adalah untuk memastikan bahwa prasyarat organisasi sudah ada. Ini dapat terjadi dengan cara yang sangat berbeda. Pada akhirnya tujuannya adalah untuk memiliki satu alamat pusat di mana semua aktivitas yang berkaitan dengan hubungan dengan pelanggan penting bersatu dalam satu tanggung jawab yang seragam. Ini biasanya terkait dengan pelembagaan organisasi, di mana departemen dan orang yang terlibat umumnya disebut sebagai manajemen akun kunci atau serupa.
Tugas penting dari posisi atau departemen akun utama tersebut meliputi:
•    Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pelanggan individu
•    Konsepsi strategi untuk memelihara dan membina hubungan
•    Merencanakan dan mungkin menerapkan langkah-langkah untuk memelihara dan membina hubungan langkah-langkah yang ditargetkan terhadap pelanggan serta yang memengaruhi operasi internal perusahaan
•    Mengontrol langkah-langkah operatif yang dimaksudkan untuk menjaga dan membina hubungan
•    Konsultasi dan negosiasi dengan karyawan dari masing-masing perusahaan pelanggan.
Akan ada perbedaan antara opsi organisasi fundamental dan khusus (Rieker 1995).
•    Istilah pilihan organisasi mendasar menunjuk signifikansi dan penyebaran manajemen hubungan bisnis sebagai konsep kepemimpinan dalam organisasi. Ini bukan tentang menugaskan posisi atau departemen tertentu ke suatu tempat dalam struktur organisasi tetapi tentang menyebarkan manajemen hubungan ke seluruh manajemen alur kerja.
•    Pilihan organisasi khusus, di sisi lain, berkaitan dengan konstelasi khusus dan perlengkapan posisi atau departemen yang memikul tanggung jawab untuk manajemen hubungan.
Alternatif Mendasar Struktur Organisasi Berbasis Pelanggan
Perusahaan memiliki empat alternatif mendasar untuk organisasi berbasis pelanggan (Shapiro dan Moriarty 1984):
•    Mendahulukan pengantar meskipun konsepnya masuk akal
•    Manajemen hubungan sebagai “program paruh waktu”
•    Pengenalan sebagian di satu area perusahaan dan
•    Pengenalan di seluruh perusahaan
Sebelumnya Pengenalan Manajemen Hubungan yang Dilembagakan
Setelah mempelajari semua alasan dan tantangan manajemen hubungan bisnis, mungkin mengejutkan bahwa perusahaan dapat mempertimbangkan untuk tidak menerapkan organisasi berbasis pelanggan. Namun pertimbangan tersebut setidaknya harus menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Meskipun perusahaan mungkin menunjukkan perlunya aktivitas semacam itu, mungkin ada alasan bagus untuk tidak melakukannya. Hal ini dapat terjadi terutama ketika sumber daya manusia atau keuangan yang dibutuhkan tidak dan tidak dapat disediakan. Dalam kasus di mana posisi terhadap pelanggan tidak dapat ditingkatkan dan mungkin ada risiko pelanggan individu mencoba mengambil keuntungan dari meningkatnya perhatian terhadap kebutuhan mereka untuk mencapai konsesi harga (Shapiro dan Moriarty 1984), pemasok dapat atau harus mempertimbangkan untuk menahan diri dari implementasi meskipun secara umum diperlukan.

Manajemen Hubungan sebagai “Program Paruh Waktu”
Manajemen hubungan sebagai tugas paruh waktu dianggap memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan, yang harus diseimbangkan satu sama lain untuk setiap kasus individu :
•    Solusi seperti itu pasti masuk akal ketika "manajer hubungan paruh waktu" memiliki posisi yang relatif tinggi dalam hierarki perusahaan. Mereka kemudian dapat memastikan bahwa tugas-tugas yang relevan dengan hubungan tersebut pasti dilakukan. Terutama ketika sebuah perusahaan hanya memiliki beberapa pelanggan utama, ini adalah cara untuk mengoordinasikan tujuan dan strategi yang terkait dengan satu pelanggan dan untuk memastikan bahwa tujuan dan strategi umum perusahaan terpenuhi.
•    Kerugian dari alternatif ini adalah biaya yang melekat. Program paruh waktu semacam itu diduga hanya dapat dianggap sebagai jenis ekonomi dari organisasi manajemen hubungan bisnis. Karena karyawan yang menangani pelanggan utama biasanya berada dalam posisi yang relatif tinggi—dan dengan demikian bergaji tinggi—dalam perusahaan dan harus menangani tugas dan masalah khusus yang berkaitan dengan manajemen hubungan di samping banyak tugas penting lainnya, kegiatan yang berkaitan dengan layanan pelanggan tidak selalu diberikan ketekunan yang tepat. Dan ketika pelanggan utama secara geografis jauh dari tempat manajer hubungan paruh waktu berada, ada juga risiko bahwa kontak langsung dengan pelanggan jarang terjadi. Bisa juga terjadi bahwa seorang eksekutif tidak mau berurusan dengan masalah yang tampaknya kecil baginya tetapi penting bagi pelanggan, misalnya buku petunjuk yang hilang.
Jadi "manajemen hubungan paruh waktu" pada dasarnya adalah cara eksplisit untuk menjaga pelanggan penting. Namun, penggunaannya dapat menyebabkan tujuan pengelolaan hubungan bisnis hanya tercapai sebagian atau tidak tercapai sama sekali. Ini menjadi semakin bermasalah karena semakin banyak pelanggan utama yang diperhatikan dengan cara ini. Jika "manajer hubungan paruh waktu" bukan seorang manajer, ada substansial mengambil risiko bahwa, karena kurangnya kekuasaannya dalam organisasi, dia mungkin tidak dapat menegaskan dirinya sendiri. Jadi "manajemen hubungan paruh waktu" harus dipertimbangkan hanya ketika tidak ada sumber daya spesifik lainnya yang dapat disediakan dan pendekatan ini tampaknya menjanjikan kesuksesan yang lebih besar yang sepenuhnya meninggalkan implementasi organisasi dari manajemen hubungan bisnis.
Manajemen Hubungan sebagai Pekerjaan Penuh Waktu
Berbeda dengan variasi yang dijelaskan di atas, manajemen hubungan bisnis juga dapat diterapkan "penuh waktu", yang berarti posisi atau departemen yang dibuat khusus untuk tujuan ini seperti manajemen akun utama dan dapat diterapkan sebagian atau di seluruh perusahaan.
•    Penggunaan sebagian dari manajemen hubungan berarti bahwa (hanya) area tertentu di perusahaan yang menerapkan manajemen hubungan. Tanggung jawab implementasi serta integrasi dalam struktur manajemen terletak pada bidang masing-masing.
•    Manajemen hubungan seluruh perusahaan, di sisi lain, berarti bahwa konsep tersebut diterapkan di seluruh perusahaan dan manajemen hubungan bisnis menjadi strategi kepemimpinan yang komprehensif.
Dalam kedua kasus ini, manajemen akun utama dapat ditemukan di mana saja di dalam perusahaan. Ada tiga kemungkinan variasi:
1.    Integrasi di seluruh level perusahaan
2.    Integrasi di divisi atau divisi perusahaan
3.    Integrasi dalam unit-unit dalam divisi perusahaan, yang mungkin ada sebagai mis. unit bisnis strategis (SBU) atau pusat laba tunggal.
Menugaskan Manajemen Akun Kunci ke Posisi dalam Struktur Organisasi
Opsi Mendasar untuk Menugaskan Manajemen Akun Utama ke Posisi dalam Struktur Organisasi
Mengikuti konsep ini, bentuk organisasi satu dimensi dan multidimensi dapat dibedakan:
•    Bentuk organisasi satu dimensi disusun hanya dengan menerapkan satu kriteria pada satu tingkat hierarki.
•    Dengan bentuk organisasi multidimensi, setidaknya dua kriteria penataan diterapkan secara bersamaan.
Manajemen Akun Utama sebagai Fungsi Staf
Unit staf mendukung entitas lini, dari mana posisi staf memperoleh tugas mereka atau yang memberikan tugas kepada staf. Mereka umumnya menyiapkan keputusan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan sendiri. Ketika manajemen akun utama adalah unit staf, itu ditugaskan ke posisi pengelola, mis. manajemen perusahaan atau penjualan. Tugas unit staf tersebut pada dasarnya terbatas pada pengumpulan informasi dan kegiatan perencanaan. Langkah-langkah koordinasi yang membutuhkan otoritas manajerial harus diarahkan oleh posisi yang lebih tinggi. Dalam kasus seperti itu, manajemen akun kunci dibatasi untuk menyediakan pekerjaan persiapan konseptual dan analitis dan untuk kemungkinan implementasi pemantauan.
Jadi manajemen akun kunci sebagai unit staf umumnya menunjukkan diferensiasi yang relatif berbeda, dimana fokus spesialisasi adalah pada tugas analisis, perencanaan dan pemantauan, sementara implementasinya sangat bergantung pada penyelia (Schreyo¨gg 2003). Hal ini dapat mempersulit pengelolaan akun kunci untuk diintegrasikan dalam korporasi, dan manajemen akun kunci tidak dapat mencapai integrasi sendirian dalam variasi ini. Kerugian dari manajemen akun utama yang diatur sebagai unit staf mengarah pada kesimpulan bahwa bentuk organisasi ini hanya disarankan dalam kasus luar biasa. Hal ini dapat terjadi ketika unit staf dibentuk sementara untuk persiapan implementasi selanjutnya sebagai fungsi lini.

Manajemen Akun Utama sebagai Fungsi Lini
Unit garis adalah tempat eksekusi berlangsung. Mereka mengikuti prinsip penempatan tugas dan dicirikan oleh senioritas dan subordinasi yang jelas. Jadi dalam kasus seperti itu, manajemen akun kunci adalah entitas lini yang sebenarnya antara supervisornya sendiri dan departemen berikutnya—sejauh ada departemen semacam itu. Dalam hal ini, manajemen akun utama dapat menjadi tautan tertinggi atau sekaligus tautan terakhir dalam rantai.

Divisi Dewan Manajemen "Akun Utama"
Tempat tertinggi dalam hierarki di mana manajemen akun utama dapat diintegrasikan adalah variasi 1 pada Gambar 8.2. Menetapkan "akun utama" sebagai divisi dewan manajemen dapat bermanfaat khususnya dalam kasus berikut:
•    Perusahaan kecil atau menengah dengan hanya sedikit pelanggan utama yang sangat penting sehingga perlakuan prioritas seperti itu perlu dilakukan. "Manajemen akun utama di tingkat tertinggi" seperti itu akan memenuhi kebutuhan pelanggan penting akan kontak peringkat tinggi. Namun, tantangannya adalah bahwa orang-orang yang terlibat bersedia dan mampu memenuhi semua persyaratan parsial yang terkait dengan manajemen hubungan bisnis. Ini termasuk mis. memprakarsai, memelihara, dan membina kontak internal dan eksternal serta kesediaan untuk secara pribadi menangani keluhan dari akun-akun utama. Jadi key account management jenis ini mensyaratkan agar posisi dan “citra diri” seorang anggota dewan atau eksekutif suatu perusahaan dapat diselaraskan dengan tugas key account manager.
•    Kemungkinan kedua, yang jauh lebih mudah diterapkan, adalah dewan atau departemen manajemen korporat yang tepat bertindak sebagai otoritas tertinggi dari komite eksekutif atau lembaga kliring untuk semua unit manajemen akun utama perusahaan. Dalam kasus seperti itu, peran divisi dewan manajemen "manajemen akun kunci" akan terbatas pada koordinasi berbagai posisi manajemen akun kunci di divisi dan wilayah serta intervensi dalam kasus individu, mis. ketika konsultasi dari orde yang lebih tinggi diperlukan. Variasi seperti itu bermanfaat, mis. ketika ada sejumlah besar akun utama yang membeli berbagai layanan dari berbagai divisi. Keuntungannya adalah level tertinggi memiliki gambaran tentang akun utama dan koordinasi berbagai fungsi dapat terjadi pada level tersebut. Hal ini memastikan bahwa tindakan manajemen hubungan bisnis yang diperlukan, yang mungkin berbeda untuk pelanggan penting, dapat direkonsiliasi dengan sumber daya perusahaan. Mengkoordinasikan strategi perusahaan dengan strategi yang diikuti untuk satu pelanggan penting juga dapat dilakukan dengan lebih mudah.

Divisi Akun Kunci
Variasi lain dari integrasi organisasi manajemen akun kunci adalah menugaskannya ke divisi atau unit bisnis strategis yang bertanggung jawab untuk merawat semua pelanggan penting. Ini berarti bahwa unit seperti itu tidak hanya melakukan fungsi penjualan dan pemasaran tetapi juga memiliki fungsi manufaktur, R&D, pengadaan, dan lainnya sendiri (Shapiro dan Moriarty 1984). Jenis manajemen akun utama ini menjanjikan terutama ketika
1.    Efek kurva pembelajaran dalam produksi memainkan peran yang lebih rendah, sehingga pendirian produksi sendiri tidak memiliki efek negatif pada biaya unit pelanggan penting
2.    Pelanggan penting membeli layanan yang sama sekali berbeda dari pelanggan lain, artinya sinergi dapat diabaikan atau layanan harus dibuat secara individual
3.    Pelanggan utama mengharapkan cakupan layanan yang sama sekali berbeda, sehingga memungkinkan untuk membedakan dengan jelas saat layanan dibuat
4.    Koordinasi antara R&D, produksi, dan penjualan sangat penting untuk mencapai tujuan manajemen hubungan bisnis, sehingga, tanpa pengaruh langsung pada departemen-departemen ini dan tanpa pengetahuan mereka tentang pentingnya pelanggan, penerapan manajemen hubungan bisnis yang berhasil tidak akan berhasil. terancam punah dan/atau
5.    Pelanggan utama menyediakan begitu banyak sumber daya sehingga divisi terpisah atau SBU sendiri dibenarkan.

Manajemen Akun Kunci Divisi
Manfaat dari variasi ini tentunya dapat dikaitkan dengan posisi kekuasaan yang relatif kuat yang dimiliki manajemen akun utama serta potensi untuk berkonsentrasi pada pelanggan utama dalam divisi tersebut. Dan posisi yang relatif tinggi dalam hierarki memfasilitasi akses ke aset yang dibutuhkan. Namun, ketika variasi 4 dilihat secara keseluruhan, masalah dan potensi konflik lebih besar daripada dampak positif yang mungkin terjadi. Alternatif ini bisa gagal terutama sebagai akibat dari saling ketergantungan sumber daya, permusuhan internal dan kesulitan demarkasi.
Area Penjualan "Akun Utama"
Meskipun posisi internal kekuatan manajemen akun utama lebih rendah di variasi 5, tampaknya lebih mungkin bahwa, dengan semua kondisi lain sama, variasi ini lebih mampu menerapkan manajemen hubungan bisnis secara keseluruhan. Konflik bermasalah antara organisasi penjualan umum dan manajemen akun utama sebagian besar dapat dihindari. Posisi manajemen penjualan lebih kuat pada variasi 5 daripada variasi 4, karena memiliki tanggung jawab terhadap semua pelanggan. Karena signifikansi masing-masing pelanggan terhadap keberhasilan perusahaan dan dengan demikian keberhasilan penjualan, dan karena posisi kekuasaan manajemen penjualan, tampaknya masuk akal bahwa manajemen akun utama akan menerima dukungan nyata dari posisi peringkat yang lebih tinggi. Penampilan yang seragam memfasilitasi penguatan posisi atas area fungsional lainnya lebih daripada variasi 4. Jadi peluang keberhasilan penerapan manajemen hubungan bisnis dapat dianggap baik dengan variasi ini. Namun, variasi 5 sangat bergantung pada posisi kekuasaan manajemen penjualan.
Manajemen Akun Utama di Area Penjualan
Kemungkinan terakhir adalah menugaskan manajemen akun utama ke tingkat hierarki yang sama dengan perwakilan penjualan (regional). Jadi tidak sampai tingkat hirarki terendah terdapat perbedaan antara pelanggan utama dan pelanggan lain dalam hal layanan pelanggan. Jadi jenis organisasi ini dapat berhasil hanya jika persyaratan berikut dipenuhi (Shapiro dan Moriarty 1984):
1.    Perusahaan memiliki sejumlah besar pelanggan lokal yang penting dan dengan demikian sangat membutuhkan posisi manajemen akun utama untuk merawat satu pelanggan. Keuntungan dari variasi 6 adalah mudah diimplementasikan.
2.    Tugas manajemen akun utama didefinisikan dengan jelas. Hanya fleksibilitas terbatas yang diperlukan untuk melakukan tugas.
3.    Tidak ada saling ketergantungan pasar antara wilayah penjualan terkait dengan akun utama.
4.    Hanya ada sedikit kebutuhan akan mekanisme penyelesaian konflik, yang dibuktikan terutama oleh poin 2 dan 3.
5.    Budaya kerja sama departemen penjualan, yang berarti nilai tinggi yang diberikannya untuk bekerja sama, diucapkan.
6.    Penjualan memiliki sistem manajemen yang matang dan teruji, seperti sistem manajemen informasi dan pengaduan.
7.    Dukungan yang dibutuhkan dari daerah lain terutama bersifat lokal, mis. petugas pelayanan atau administrasi.

Manajemen Akun Utama di Organisasi Matrix
Akhirnya, keuntungan dan kerugian mengintegrasikan manajemen akun kunci dalam organisasi multidimensi akan dibahas. Bentuk konstelasi organisasi yang paling menonjol adalah organisasi matriks, di mana satu posisi ditempatkan di bawah dua unit organisasi lain yang berpangkat lebih tinggi yang memiliki hak yang sama. Saat manajemen akun utama diatur sebagai matriks, salah satu dari dua dimensi ini ditentukan oleh pelanggan utama. Dimensi kedua biasanya dibentuk oleh unit organisasi yang berhubungan dengan fungsi atau objek. Manfaat dari bentuk organisasi ini adalah pandangan ganda dari sudut pandang produk atau fungsi dan sudut pandang pelanggan. Jadi risiko perspektif dominan yang ditangani dengan organisasi lini dihilangkan. Dan masalah terbesar dengan organisasi staf, ketidaksesuaian antara kompetensi dan tanggung jawab, jauh lebih jarang terjadi.

Susunan Jabatan dan Departemen Penanggung Jawab Key Account Management.
Seperti yang telah ditunjukkan pada bagian sebelumnya, manajemen akun kunci dapat dipraktikkan di berbagai tingkat perusahaan, ditugaskan ke pengawas yang berbeda, dan diterapkan di berbagai area perusahaan. Namun untuk menentukan lokasi yang tepat, perusahaan pemasok harus mempertimbangkan secara strategis hasil yang ingin dicapai dengan menerapkan key account management. Selain integrasi sebenarnya dari manajemen akun utama dalam organisasi pemasok, komposisi posisi dan departemen yang tepat dapat memengaruhi bagaimana manajemen hubungan bisnis sebenarnya diterapkan saat berhadapan dengan pelanggan penting. Merancang posisi seperti itu termasuk mendefinisikan
1.    Tanggung jawabnya
2.    Otoritasnya dan
3.    Kewajibannya.
Dalam konteks ini, tanggung jawab menetapkan ruang lingkup tugas yang seharusnya dilakukan oleh manajemen akun utama. Tugas tersebut dapat dibedakan antara (Gaitanides et al. 1991)
•    Tanggung jawab untuk bertindak
•    Tanggung jawab atas hasil dan
•    Tanggung jawab manajerial.

Persyaratan Manajer Akun Utama.
Selain memiliki struktur organisasi yang cocok untuk manajemen akun kunci dan konstelasi yang sesuai dari posisi manajer akun kunci, orang yang tepat harus dipilih untuk mengisi peran penting ini. Secara umum, lebih banyak yang diharapkan dari manajer akun utama daripada karyawan penjualan biasa. Akun utama adalah pelanggan terpenting perusahaan dan harus diperlakukan dan dirawat dengan baik oleh pemasok. Untuk pelanggan seperti itu, kontak yang paling penting adalah key account manager masing-masing. Manajer akun utama menangani komunikasi penting dengan perusahaan pelanggan dan merupakan penghubung utama untuk semua pertanyaan teknis dan bisnis. Dia bertanggung jawab tidak hanya untuk memastikan bahwa hubungan bisnis saat ini berjalan dengan lancar, dia juga harus dapat mendeteksi potensi tambahan untuk memperluas kemitraan atau sinyal peringatan bahwa hubungan bisnis tersebut mungkin terancam. Jadi publikasi dan aplikasi praktis menentukan persyaratan penting yang harus dipenuhi oleh manajer akun utama sebagai pribadi; namun, persyaratan ini tidak selalu terpenuhi secara memadai.
Persyaratan tersebut meliputi kompetensi sosial (kemampuan untuk berinteraksi dengan orang lain) dan ciri-ciri kepribadian, keterampilan analitis dan konsepsional, serta keahlian. Karena key account manager biasanya merupakan antarmuka penting antara perusahaan pemasok dan pelanggan, kompetensi sosialnya bersama dengan sifat kepribadiannya memainkan peran penting. Tetapi banyak juga yang diharapkan dalam hal kemampuan analitis-konseptual serta keahlian.

Kompetensi sosial.
Kompetensi sosial seorang key account manager terutama mencakup sifat-sifat berikut, yang dia butuhkan ketika berhadapan dengan karyawan pelanggan serta karyawan perusahaannya sendiri (Homburg dan Krohmer 2009):
•    Intuisi/empati
Manajer akun utama terutama harus dapat memahami minat pelanggan yang sebenarnya, bahkan ketika ini tidak diungkapkan secara eksplisit atau ketika minat berbeda dari kesan awal manajer akun utama (Mayer dan Greenberg 2006).
•    Kemampuan berkomunikasi
Manajer akun utama seringkali merupakan saluran informasi utama dari pelanggan ke perusahaan dan sebaliknya. Jadi keterampilan komunikasi diperlukan untuk mengumpulkan dan mendistribusikan informasi yang tepat ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Untuk informasi yang dia bawa ke perusahaan, ini bisa berarti mis. memasukkan informasi dalam sistem CRM dan membuatnya dapat diakses oleh karyawan yang membutuhkannya. Jika manajer akun utama adalah kepala tim manajemen akun utama, dia harus dapat mempromosikan komunikasi yang terdesentralisasi antara anggota tim.
•    Adaptasi dan fleksibilitas saat berinteraksi dengan orang lain
Seperti yang dijelaskan dalam Bab. 1 dari buku ini, banyak hubungan bisnis terjadi dalam konteks internasional. Ini berarti bahwa perusahaan pemasok dan perusahaan pelanggan mungkin memiliki budaya nasional dan kebiasaan bisnis yang berbeda. Jadi, sangat penting bagi seorang key account manager untuk dapat beradaptasi dan bereaksi terhadap perbedaan tersebut, selalu mematuhi ketentuan hukum tentunya. Tingkat kemampuan beradaptasi tampaknya dipengaruhi secara positif oleh pengalaman dan tingkat pendidikan manajer akun utama.
•    Kapasitas untuk kerja tim
Dalam kebanyakan kasus, manajemen akun kunci dapat berhasil hanya jika pemasok dan pelanggan memiliki spesialis yang bekerja paruh waktu dalam manajemen hubungan bisnis atau jika manajemen akun kunci selalu diterapkan oleh sebuah tim. Di kedua perusahaan, orang-orang ini dapat menjadi karyawan penelitian dan pengembangan, insinyur produksi, pemrogram, manajer kualitas, atau pengacara. Karyawan tersebut seringkali memiliki latar belakang profesional yang berbeda, sehingga key account manager harus dapat beradaptasi dengan kebiasaan komunikasi masing-masing serta memahami dan terkadang menafsirkan bahasa teknis. Kapasitas manajer akun utama untuk kerja tim yang diperlukan juga mencakup keterampilan kepemimpinan dan keterampilan manajemen konflik (Lambe et al. 2009). Dia juga harus berada dalam posisi untuk mengetahui pakar atau spesialis mana yang harus diajak berkonsultasi untuk masalah apa.
•    Ketegasan
Sangat penting bahwa manajer akun utama dapat menegaskan dirinya di dalam perusahaannya sendiri. Pertanyaan dan pesanan dari pelanggan yang pada dasarnya dapat ditangani oleh pemasok mungkin perlu diprioritaskan dalam kaitannya dengan tugas lain di perusahaan pemasok untuk dapat memenuhi pesanan seperti yang dijanjikan kepada pelanggan. Tekad dan inisiatif seringkali penting bagi manajer akun utama. Sejauh mana key account manager dapat menyatakan dirinya sangat bergantung pada di mana dan bagaimana key account management berlabuh di korporasi dan pada kompetensi dan proses internal, namun disposisi pribadinya juga memainkan peran penting.
Sifat Kepribadian
Selain kompetensi sosial, ciri kepribadian key account manager juga penting untuk menguasai tugasnya. Ciri-ciri kepribadian dianggap sebagai aspek kepribadian seseorang yang tidak berubah seiring waktu. Telah ditunjukkan berkali-kali bahwa mereka mempengaruhi kinerja penjualan perusahaan. Bidang psikologi membedakan antara lima dimensi mendasar dari ciri-ciri kepribadian yang disebut "lima besar" (Digman 1990): kesadaran, keramahan, stabilitas emosional (atau neurotisme sebagai kutub yang berlawanan), keterbukaan dan ekstraversi (kutub yang berlawanan: introversi).
Kemampuan Analitis Konseptual
Karena tingkat tanggung jawab yang besar terkait dengan merawat pelanggan penting perusahaan, penting bagi seorang manajer akun kunci untuk memiliki banyak keterampilan analitis-konseptual. Ini adalah kemampuan kognitif umum. Saat dihadapkan dengan tugas baru, manajer akun utama harus dapat dengan cepat menyusunnya dengan baik dan menyelesaikannya. Tingkat keterampilan analitis-konseptual yang tinggi tercermin dalam kapasitas intelektual (kecepatan pemrosesan, memori, kreativitas, kapasitas pemrosesan) dan teknik pemecahan masalah khusus. Ketrampilan tersebut dapat berupa figural-visual, verbal atau numerik. Keterampilan analitis-konseptual dapat dipelajari sampai tingkat tertentu, mis. dengan memperoleh kreativitas tertentu, teknik struktural dan pengambilan keputusan.
Keahlian tentang Pelanggan dan Bisnis
Di antara aspek-aspek lainnya, keahlian ini mencakup pengetahuan tentang bidang-bidang berikut (Homburg dan Krohmer 2009):
•    Kondisi pasar dan sektor serta bea cukai
•    Operasi bisnis umum Pelanggan: fokus strategis dan situasi ekonomi, pasar penjualan dan pengadaan, rencana untuk masa depan
•    Organisasi perusahaan pelanggan: struktur, orang, proses, saluran komunikasi
•    Kerjasama dengan pelanggan: solusi untuk masalah dari dalam perusahaan sendiri (teknologi, organisasi, keuangan), aspek kritis kerjasama, potensi untuk memperluas kerjasama, indikasi bahwa hubungan bisnis mungkin perlu diperiksa
•    Keterampilan pemecahan masalah kompetisi dan penilaian realistis berdiri sendiri sebagai pemasok ke pelanggan
•    Memiliki organisasi, khususnya struktur dan orang (ahli, spesialis) untuk menangani pertanyaan dan pesanan pelanggan dengan cepat dan kompeten
•    Aspek teknis mendasar dari penawaran sendiri kepada pelanggan.
Tim Manajemen Akun Utama
Berbeda dengan konstelasi pusat penjualan, yang sering digabungkan secara ad hoc, komposisi tim manajemen akun kunci umumnya stabil (Moon and Strong 1994). Jadi karyawan pelanggan berurusan dengan karyawan pemasok yang sama dalam jangka waktu yang lama. Beberapa sifat tim KAM (Ahearne et al. 2010) adalah:
•    Terdiri dari orang lajang yang melihat diri mereka sebagai unit sosial dan juga dipandang seperti ini oleh orang luar
•    Orang-orang ini bergantung satu sama lain dalam tugas mereka
•    Tim adalah bagian dari organisasi yang lebih besar
•    Para anggota mengembangkan rasa kebersamaan atau semangat korps dan mencari sinergi dengan anggota tim lainnya
•    Upaya dilakukan untuk memungkinkan kinerja yang lebih besar daripada yang mungkin dilakukan melalui satu orang. Hal ini dicapai dengan menyeimbangkan paket pekerjaan dengan lebih baik, meningkatkan aliran informasi dan meningkatkan motivasi dengan pembinaan dan umpan balik timbal balik.
Alasan Membentuk Tim Manajemen Akun Utama
Peningkatan penggunaan tim KAM selama dua dekade terakhir dapat dikaitkan dengan perkembangan dalam lingkungan yang kompetitif, baik di perusahaan pelanggan maupun perusahaan pemasok. Jones dkk. (2005) melihat tim KAM sebagai cara untuk melawan peningkatan tekanan kompetitif. Perry dkk. (1999) juga fokus pada lingkungan kompetitif ketika mereka berbicara tentang lingkungan yang cepat berubah dan tuntutan pelanggan, perubahan lingkungan teknologi dan globalisasi pelanggan dan pesaing (Jones et al. 2005).
Sebuah studi empiris oleh Jackson et al. (1999) tentang penggunaan tim penjualan alih-alih satu orang mengungkapkan bahwa tim dipekerjakan saat

•    Pelanggan membeli produk yang kompleks untuk pertama kalinya
•    Pelanggan membutuhkan banyak informasi
•    Akun utama memerlukan perhatian khusus
•    Beberapa orang terlibat dalam keputusan pembelian
•    Transaksi spesifik mewakili volume tinggi untuk perusahaan pemasok
•    Produk tertentu baru untuk tanggung jawab manajer akun utama atau
•    Kompleksitas penawaran produk dan layanan melebihi kapasitas kognitif satu orang dari perusahaan pemasok.

Penentu Kesuksesan Tim KAM
Seperti Lambe et al. (2009) menunjukkan dalam dua studi empiris, hal ini masih sangat jarang terjadi. Manajemen tim yang buruk, kurangnya pelatihan dan anggota tim tanpa keterampilan penting mencegah tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Inilah mengapa bagian berikut dikhususkan untuk pemeriksaan faktor-faktor yang membuat tim KAM berhasil.
Faktor Sukses Khusus untuk Organisasi
Sebuah organisasi yang menghargai dan mempromosikan kerja tim sangat penting untuk keberhasilan pembentukan tim KAM (Jones et al. 2005). Hal ini paling baik terjadi dalam “organisasi pembelajaran”. Menurut Slater dan Narver (1995), seperti itu organisasi dicirikan oleh dua ciri khusus budaya organisasi orientasi pasar dan kewirausahaan dan oleh tiga unsur iklim organisasi: kepemimpinan yang mendorong, struktur yang berevolusi, dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.
Budaya organisasi.
Terkait dengan tim KAM, dua aspek budaya organisasi patut mendapat perhatian khusus yaitu orientasi pasar dan kewirausahaan. Kohli dan Jaworski (1990) melihat orientasi pasar sebagai terdiri dari tiga proses dasar yang terjadi di seluruh organisasi berorientasi pasar kurang lebih sebagai proses latar belakang permanen antara lain: pengumpulan dan generasi intelijen pasar, penyebaran pengetahuan ini di semua departemen dan tingkat organisasi. hirarki, dan kemauan (daya tanggap) seluruh organisasi untuk bereaksi terhadap pengetahuan. Jadi orientasi pasar adalah bagian dari budaya perusahaan yang memastikan bahwa perusahaan bertindak dengan cara mempromosikan penciptaan dan pemeliharaan manfaat pelanggan dan pemasok yang sebenarnya. Jadi orientasi pasar berfungsi sebagai pedoman untuk (lebih lanjut) pengembangan penawaran perusahaan dan fokus masa depan organisasinya.
Iklim Organisasi
Sementara budaya perusahaan tumbuh secara organik dalam waktu yang lama dan sulit diubah, aspek iklim organisasi lebih nyata dan lebih mudah dimodifikasi. Ini termasuk daya tanggap dan dukungan organisasi, gaya kepemimpinan yang dipraktekkan, jenis hubungan dalam organisasi dan jenis manajemen konflik (Jones et al. 2005). Menurut Slater dan Narver (1995), aspek-aspek iklim organisasi berikut ini sangat penting untuk pembentukan organisasi pembelajaran yang berorientasi pasar:
•    Kepemimpinan fasilitatif/kolaboratif
•    Struktur organik/evolusi
•    Perencanaan strategis yang terdesentralisasi.
Kepemimpinan fasilitatif adalah gaya kepemimpinan di mana penyelia bertindak kurang sebagai ahli yang menginstruksikan karyawannya tentang cara melakukan tugas mereka dan lebih sebagai pelatih, memotivasi dan mendukung karyawannya.

Tata Tertib dan Tata Tertib Organisasi
Aturan dan prosedur organisasi sangat penting, parameter manajemen yang dapat dimodifikasi dan berfungsi untuk mengatur aktivitas karyawan, departemen, anak perusahaan atau seluruh bagian korporasi (Jones et al. 2005, dan selanjutnya, publikasi yang dikutip di sana). Salah satu tujuan aturan dan prosedur adalah untuk menyederhanakan kerja sama di luar batas tertentu (misalnya antar departemen, antar anak perusahaan, terhadap pelanggan). Aturan dan prosedur dapat lebih dibakukan ketika lingkungan perusahaan lebih tenang dan lebih pasti; mereka harus lebih fleksibel dalam lingkungan yang tidak pasti dan berkembang pesat. Parameter manajemen yang paling penting dalam kaitannya dengan tim KAM meliput
•    Jumlah dan struktur kompensasi, dimana jenis remunerasi variabel signifikan
•    Mekanisme untuk menghargai dan mengakui upaya karyawan
•    Pelatihan dan pendidikan lanjutan
•    Alokasi waktu dan sumber daya moneter dan
•    Durasi keanggotaan dalam tim KAM
Faktor Sukses Khusus untuk Tim
Sementara faktor penentu keberhasilan tim KAM yang dikaji sejauh ini terletak pada level organisasi secara keseluruhan, dua bagian selanjutnya akan membahas dua aspek penting pada level tim. Sesuai dengan klasifikasi Helfert dan Gemu¨nden (2005) serta Arnett dan Badrinarayanan (2005) kami akan membedakan antara komposisi tim dan proses tim.

Komposisi Tim
Terkait dengan aspek kualitatif komposisi tim, Helfert dan Gemu¨nden (2005) membedakan antara kompetensi teknis/fungsional dan sosial tertentu yang harus dicakup oleh tim KAM.
Kompetensi teknis tersebut meliputi:•    Keterampilan teknis:
Tim KAM harus dapat memberi tahu pelanggan tentang spesifikasi kinerja yang tepat dari penawaran tersebut dan, bila perlu, memberikan pelatihan; untuk memahami persyaratan teknis pelanggan; dan untuk memulai adaptasi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam kemitraan yang erat, ini termasuk memahami proses penelitian dan pengembangan pelanggan, manajemen produksi dan kualitas. Bergantung pada jenis hubungan dengan pelanggan, tim KAM mungkin membutuhkan beberapa anggota untuk menangani seluruh keterampilan teknis yang diperlukan.
•    Keterampilan hukum untuk menyusun peraturan kontrak
•    Keterampilan jaringan untuk dapat memanfaatkan hubungan dengan pihak ketiga untuk menguntungkan hubungan bisnis.
•    Pengetahuan diperoleh dari pengalaman dengan hubungan bisnis lainnya.

Proses Tim
Proses tim adalah fenomena yang terjadi sebagai akibat dari interaksi dalam tim. Mereka dapat menginspirasi atau menghalangi kesuksesan tim. Standar tim, tujuan tim, kohesi tim, dan komunikasi tim menjadi sangat penting (Helfert dan Gemu¨nden 2005).

Pengaruh Tim KAM yang Berhasil
Pengenalan tim KAM tentu saja terkait dengan tujuan tertentu terkait efektivitas dan efisiensi pengelolaan hubungan dengan pelanggan. Ketika faktor keberhasilan spesifik organisasi dan tim hadir, efek berikut dapat diharapkan pada tingkat tim dan organisasi.
1.    Efek di Tingkat Tim
Efek tim dan efek khusus pelanggan dapat diamati pada tim KAM yang sukses. Efek yang biasa disebutkan termasuk kepercayaan yang lebih besar di antara anggota tim KAM, komitmen yang lebih kuat terhadap tim dan perusahaan, kepuasan yang lebih tinggi, dan harga diri yang lebih tinggi dari masing-masing anggota tim.
2.    Efek di Tingkat Perusahaan
Meskipun efek pada tingkat tim KAM relatif mudah ditangkap dan berfungsi sebagai indikasi yang baik tentang efektivitas tim KAM, tujuan akhir pembentukan tim KAM adalah untuk memberikan keuntungan ekonomi bagi perusahaan pemasok. Jadi tim KAM harus memberikan keuntungan terukur bagi perusahaan. Di tingkat korporat, tim KAM menjanjikan pendapatan dan laba yang lebih tinggi, loyalitas pelanggan yang lebih kuat, dan perolehan pelanggan yang lebih baik.

Pengendalian dan Pengawasan Manajemen Hubungan Bisnis.
Gangguan dapat berupa perkembangan apa pun di pemasok, pelanggan, atau perusahaan pesaing serta faktor dari lingkungan politik, sosial, ekonomi, dan teknologi global. Gangguan ini mempengaruhi perkembangan hubungan bisnis dengan perusahaan pelanggan antara waktu t0 dan t1, seringkali menyebabkan variabel kontrol pada waktu t1 mengambil nilai yang berbeda dari yang diinginkan perusahaan pemasok pada waktu t0. Bahkan jika poin berikut tampak sepele seperti memberikan perhatian khusus pada nilai referensi, ini sangat signifikan: sebagai pengembalian ke variabel kontrol. Manajemen hubungan bisnis dapat mengintervensi dan bertindak (hanya pada waktu t1) ketika tujuan dan hasil menyimpang (variabel referensi dan kontrol) hanya ketika hasil tindakan bagian dari manajemen hubungan bisnis (pengatur yang menghasilkan nilai yang dimanipulasi) dan perilaku berikutnya dari sistem yang dikendalikan, termasuk reaksinya terhadap potensi gangguan, dapat dikaitkan dengan koordinasi dengan tujuan pengelolaan hubungan bisnis, artinya pengelolaan hubungan bisnis terus dipantau. Ketika pemantauan terjadi dalam rangka manajemen hubungan bisnis, berbagai parameter kontrol, yang berubah pada kecepatan yang berbeda-beda, serta keterkaitannya harus diperiksa.

Mengontrol Manajemen Hubungan Bisnis.
Karena manajemen hubungan bisnis adalah bentuk budidaya pasar dan bukan tujuan itu sendiri, pertanyaan harus diajukan mengenai parameter kontrol mana yang harus diterapkan pada kepemimpinan perusahaan. Sementara bentuk paling murni dari pendekatan nilai pemegang saham berfokus pada tujuan keseluruhan satu dimensi untuk meningkatkan nilai perusahaan, pendekatan nilai pemangku kepentingan menekankan kelangsungan jangka panjang perusahaan dan mengingat kepentingan semua pemangku kepentingan. Perspektif pemasaran menginterpretasikan esensi dari kedua pendekatan yang berarti bahwa kegiatan pemasaran harus diarahkan untuk menghasilkan nilai pelanggan setinggi mungkin (dalam arti nilai pelanggan bagi perusahaan pemasok) untuk semua pelanggan, yang kemudian mengarah pada nilai perusahaan yang lebih tinggi. Nilai seumur hidup pelanggan (CLV) dari setiap pelanggan harus dioptimalkan untuk tujuan ini. Perspektif top-down ini mengharuskan parameter kontrol manajemen hubungan bisnis diselaraskan dengan tujuan ekonomi perusahaan.
Jika digabungkan, mereka harus memenuhi kriteria berikut tidak selalu konsisten:
•    Ditujukan untuk tujuan perusahaan: menyelaraskan parameter kontrol dengan tujuan perusahaan (nilai perusahaan, laba, kapasitas, dll.) menentukan arah manajemen hubungan bisnis.
•    Kedekatan dengan penyebab dan potensi untuk memberikan pengaruh: parameter kontrol dapat dipengaruhi hanya ketika parameter dipilih yang dapat dialokasikan untuk tindakan bisnis tertentu, memungkinkan setiap perkembangan yang tidak diinginkan untuk diperbaiki.
•    Relevansi dengan masa depan: meskipun parameter kontrol aktual adalah nilai dari masa kini dan masa lalu, parameter kontrol yang digunakan harus dapat diukur secara efektif dan dengan demikian relevan untuk masa depan. Ini adalah satu-satunya cara untuk memastikan bahwa mereka dapat dipengaruhi dan manajemen hubungan bisnis dapat menentukan perkembangan alih-alih mengejarnya.
•    Kompatibilitas insentif: jika insentif tertentu dikaitkan dengan parameter kontrol manajemen hubungan bisnis, mis. jika bonus yang dibayarkan kepada key account manager bergantung pada mereka, parameter kontrol harus sesuai dengan tujuan perusahaan untuk menghindari pengaturan insentif individu yang salah arah.
•    Pengukuran tegas dan kokoh: untuk memastikan bahwa nilai nominal dan nilai sebenarnya dapat dibandingkan dan untuk memfasilitasi perbandingan dari waktu ke waktu, jenis pengukuran harus ditentukan dengan tepat. Dan sejauh mana pengukuran dapat dipengaruhi harus diungkapkan untuk mencegah potensi konflik kepentingan.
•    Pengukuran membutuhkan sedikit usaha: sistem kontrol dan pemantauan menghasilkan biaya sendiri. Untuk menjaga biaya ini seminimal mungkin, parameter kontrol yang diterapkan dalam sistem harus dapat diukur dengan biaya serendah mungkin.

Parameter Kontrol Ekonomi.
Customer Lifetime Value (CLV) sebagai parameter kontrol ini didasarkan pada penilaian berorientasi masa depan dari setiap hubungan bisnis, yang mempertimbangkan arus kas yang diantisipasi dan didiskontokan secara langsung dari pelanggan tertentu serta tergantung pada model yang diterapkan ruang lingkup ekonomi positif dan negatif, seperti referensi masa depan dan nilai informasi pelanggan. Jika sebuah perusahaan dalam hubungan bisnis menghasilkan CLV yang tinggi, ini merupakan indikasi keunggulan kompetitif yang nyata. Aspek positif CLV adalah parameter kontrol yang didasarkan pada tujuan masa depan perusahaan yang komprehensif. Namun, sulit untuk mengukur, baik dalam struktur alat ukur (misalnya pengaturan periode yang akan diperiksa dan suku bunga) dan pengukuran atau estimasi masing-masing variabel (perkiraan arus kas, nilai referensi dan informasi, pelanggan biaya tertentu).
Parameter Kontrol Berdasarkan Perilaku dan Persepsi
Sedangkan parameter kontrol ekonomi menunjukkan hasil keuangan atau proyeksi hasil kerjasama bisnis yang sebenarnya, parameter kontrol berdasarkan perilaku dan persepsi menilai kerjasama itu sendiri. Jadi mereka sangat rentan terhadap pengaruh dan biasanya dapat diukur secara eksplisit. Dari sudut pandang pelanggan, pangsa dompet pemasok dapat berfungsi sebagai indikator global tentang pentingnya hubungan bisnis. Sebagai parameter kontrol, nilai ini sangat menarik sehubungan dengan perkembangan dari waktu ke waktu: jika pangsa dompet pemasok turun berulang kali, ini dapat dianggap sebagai indikasi yang jelas bahwa seseorang tidak lagi memiliki keunggulan kompetitif dengan pelanggan ini dan upaya harus dilakukan. dilakukan untuk mendapatkan keuntungan lagi. Tetapi karena mengukur pangsa dompet pemasok memerlukan informasi tentang hubungan pasokan pelanggan lainnya, yang mungkin perlu diestimasi, ini bukanlah nilai yang mudah untuk diukur.
Memantau Manajemen Hubungan Bisnis
Perbandingan target/kinerja ini berdasarkan masa lalu tidak boleh terbatas pada perbandingan. Badan pengawas masing-masing (misalnya tim KAM) sebaiknya berusaha untuk menemukan konten terkait dan alasan mengapa parameter kontrol dikembangkan dengan cara yang mereka lakukan. Alasannya dapat ditemukan di perusahaan sendiri atau perusahaan pelanggan, atau terkait dengan persaingan atau lingkungan. Langkah-langkah korektif dapat diperkenalkan dan diterapkan hanya ketika penyebab perkembangan tertentu dari parameter kontrol terungkap. Saat menyelidiki alasan manifestasi tertentu, ada baiknya menggunakan parameter kontrol yang tidak berjarak sama dari operasi sehari-hari dan mensurvei parameter pada interval yang berbeda: misalnya, peningkatan jumlah keluhan pelanggan dapat menjadi indikasi bahwa berikutnya survei akan menunjukkan penurunan kepuasan pelanggan jika penanggulangan tidak segera dilaksanakan. Kepuasan pelanggan seringkali merupakan indikator awal untuk pengembangan nilai pelanggan, yang dapat dinyatakan dalam kemauan yang lebih besar untuk membayar dan profitabilitas akhirnya lebih tinggi untuk perusahaan pemasok.

https://www.untag-sby.ac.id/