1212000205_ Rezav Habi Setyatama_ Resume Bussiness Relationship_Chapter 6_Instrumen Manajemen Hubungan Bisnis

 

Rezav Habi Setyatama

1212000205

Bussiness Relationship

Chapter 6

Instrumen Manajemen Hubungan Bisnis

 

7.1 Perkenalan

"Pelanggan adalah raja” merupakan ungkapan sehari-hari yang umum dan dapat berfungsi sebagai moto untuk implementasi eksternal dari manajemen hubungan bisnis. Instrumen manajemen hubungan bisnis mengisi dimensi efektivitas manajemen hubungan bisnis yang berarti penciptaan nilai pelanggan dengan gagasan dan kehidupan. Empat aspek instrumental pemasaran (kebijakan produk, distribusi, komunikasi dan penetapan harga) untuk menyajikan dan mendiskusikan pendekatan untuk menghasilkan dan mempertahankan nilai pelanggan.

 

7.1.1 Loyalitas Pelanggan sebagai Tujuan Penerapan Instrumen

Tujuan strategis dari hubungan bisnis yang ada dan menguntungkan adalah untuk memelihara dan mempertahankan hubungan tersebut. Konsep dasarnya adalah mengikat pelanggan dengan perusahaan. Cara mendasar untuk mencapai hal ini adalah dengan mempertahankan atau meningkatkan nilai bagi pelanggan dan dengan menciptakan biaya peralihan bagi pelanggan. Penelitian empiris semakin menunjukkan bahwa pelanggan sangat rentan untuk menjadi dan tetap setia jika nilai hubungan itu tepat untuk mereka dan bukan karena mereka merasa terdorong untuk tetap menjalin hubungan bisnis karena tingginya biaya peralihan (Geiger et al. 2012; Saab 2007 ).

 

Peningkatan proses pengadaan dan interaksi dan peningkatan operasi pelanggan, dimana aspek manfaat dan biaya dapat ditingkatkan untuk pelanggan di ketiga area tersebut. Tiga aspek sangat relevan:

• Referensi objek: perusahaan dapat memfasilitasi peningkatannilai untuk pelanggan pada tingkat transaksi individu maupun ditingkat hubungan bisnis.
• Referensi persaingan: Menghasilkan manfaat bagi pelanggan selalu didasarkan padalayanan yang ditawarkan oleh kompetisi (Cannon dan Homburg 2001; Ulaga danEggert 2006). Jadi bukan tugas perusahaan untuk memuaskan pelanggan 100% tetapihanya untuk menawarkan nilai lebih dari pesaing.
• Referensi ke periode waktu: Karena loyalitas terkait dengan waktu, mempertahankan status quo tidak cukup untuk mencapai manfaat pelanggan jangka panjang.
•  

7.1.2 Efek Sekunder Penerapan Instrumen pada Perusahaan Pemasok

Masalah dalam hubungan bisnis, instrumen dari bidang instrumental pemasaran yang berbeda sering digabungkan untuk membentuk keseluruhan paket tindakan. Dalam kasus di mana hubungan bisnis sangat intensif, terjadi lagi dan lagi kerjasama yang erat antara pelanggan dan pemasok muncul (Kleinaltenkamp 1997). Ini diperlukan di satu sisi untuk mencapai manfaat pelanggan yang direncanakan.

 

Dalam hal kebijakan produk pemasok, manfaat ini sering berupa pengetahuan tentang perolehan yang diperoleh melalui kerja sama dengan pelanggan. Mengingat waktu pengembangan yang lebih lama dan peningkatan biaya pengembangan untuk produk, siklus hidup produk yang lebih pendek, dan tingkat kegagalan inovasi yang lebih tinggi, pengetahuan dan kemampuan yang dikumpulkan dengan pelanggan penting dapat menjadi sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.

 

Dalam kaitannya dengan kebijakan komunikasi, terutama mengingat perkembangan internet seluler dan penyebaran media sosial di bidang bisnis-ke-bisnis, kerja sama berbasis komunikasi dengan pelanggan menjadi lebih penting dari sebelumnya bagi pemasok. kerjasama berbasis komunikasi dengan pelanggan menawarkan kesempatan untuk mengumpulkan informasi untuk keperluan riset pasar, mis. berkaitan dengan perencanaan produk baru, harga dan saluran distribusi.

 

7.2 Instrumen Kebijakan Produk

Perkembangan masih dapat dideteksi yang berlaku sama untuk banyak penawaran dalam hubungan bisnis. Perkembangan ini pada gilirannya dapat berfungsi sebagai titik awal ketika mempertimbangkan bagaimana merancang kebijakan produk khusus pemasok untuk mempertahankan manfaat bagi pelanggan.

 

7.2.1 Dari Pemasok Produk ke Pemasok Solusi

Saat  mencari cara untuk mencapai keunggulan kompetitif pada 1980-an dan 1990-an, manajer perusahaan semakin berfokus pada fungsi pembelian perusahaan. Karena kegiatan penciptaan penilaian semakin bergeser ke pemasok komponen, kontribusi sendiri terhadap penciptaan nilai menurun secara drastis bagi banyak perusahaan yang sebelumnya sangat terintegrasi secara vertikal. Namun, jumlah pemasok komponen juga meningkat, yang pada gilirannya menimbulkan biaya tinggi untuk berurusan dengan begitu banyak pemasok komponen.

 

Fenomena ini secara signifikan mengubah seluruh struktur industri. dan itu dapat diamati di banyak industri lain juga. Perusahaan yang dulunya berfokus pada produk (fisik) tertentu telah beralih dari hanya memasarkan produk inti. Mereka telah menyadari bahwa pelanggan tidak hanya tertarik pada produk atau layanan tetapi mereka mencari solusi untuk masalah mereka. Pemasok berusaha memenuhi permintaan ini dengan menawarkan solusi daripada produk atau layanan (Storbacka et al. 2011).

 

Bagi banyak perusahaan, menawarkan solusi sistem seperti itu merupakan tantangan yang berat. Melihat ke belakang dari waktu ke waktu, tampak jelas bahwa produsen utama produk fisik menambahkan layanan ke portofolio mereka dan secara berturut-turut menjadi pemasok sistem. IBM, General Electric dan Nokia adalah contoh yang baik untuk hal ini (Davies et al. 2007).

 

7.2.2 Kustomisasi Layanan/Produk dan Integrasi Pelanggan

Transisi perusahaan dari menjadi pemasok produk atau layanan murni menjadiing penyedia solusi disertai dengan kustomisasi penawaran, yang berarti solusi disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.  Ini mengharuskan pelanggan menyumbangkan sumber dayanya sendiri agar pemasok dapat menawarkan layanannya. Sumber daya pelanggan tersebut dapat berupa informasi, orang, objek, hak, atau barang nominal yang disediakan sementara oleh pemasok. Pelanggan sampai batas tertentu menjadi terintegrasi dalam proses pembuatan layanan pabrikan.

 

Gambar 7.2

 

Dalam kasus pertama, pemasok mengimplementasikan sumber daya dalam jangka panjangdengan pelanggan, tipikal mis. untuk jaringan transportasi atau pusat perbaikan.

Dalamkasus kedua, sumber daya pemasok diterapkan hanya sementara oleh pelanggan dan kemudian diambil kembali setelah layanan dibuat. Pekerjaan pemeliharaan dan servis adalah contohnya.

Dalam kasus ketiga, pelanggan memindahkan sumber dayanya dan layanan dibuat di fasilitas pemasok. ketika kapal atau pesawat terbang dilayani. Kasus terakhir memungkinkan sumber daya digabungkan secara virtual, seperti diagnosis dan pemeliharaan jarak jauh. Gambar 7.3 menunjukkan berbagai jenis integrasi sumber daya. Cara pengintegrasian sumber daya seringkali ditentukan oleh aspek teknis, seperti ketika sumber daya pemasok atau pelanggan tidak dapat dipindahkan. Jika initidak demikian, faktor efektivitas dan efisiensi sangat menentukan, dimana virtualpenciptaan layanan dapat menunjukkan keunggulannya.

 

Karena pelanggan lebih terintegrasi dalam proses pembuatan layanan, transaksi yang berjalan dengan sukses untuk kedua belah pihak mengarah pada efek ikatan. Efek ini adalah hasil dari switching cost yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk transaksi di satu sisi. Di sisi lain mereka dihasilkan dari proses pembelajaran yang dialami oleh pemasok.

 

 

7.2.3 Penjualan silang

Salah satu kemungkinan langkah pertama dari menjadi pemasok produk menjadi pemasok solusi adalah penjualan silang. Dengan penjualan silang, pelanggan ditawarkan produk dan layanan fisik tambahan selain yang sudah dibeli dari pemasok. Maksud penjualan silang adalah untuk mencapai penjualan ke pelanggan yang sudah ada yang memengaruhi banyak penawaran (Homburg dan Schäfer 2006).

 

Dengan mempraktikkan penjualan silang, perusahaan berharap dapat menciptakan peluang pertumbuhan di pasar yang stagnan dengan meningkatkan pangsa pemasok dengan pelanggan mereka sendiri; ini dianggap lebih mudah daripada memperoleh pelanggan baru (Kamakura et al. 1991).

 

Penjualan silang selalu dimulai dengan kebutuhan pelanggan akan layanan tambahan. Tidak relevan apakah ini merupakan kebutuhan yang sebelumnya tidak terpenuhi atau kebutuhan yang telah dipenuhi oleh pemasok lain di masa lalu. Pemasok perlu mengungkapkan kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi, terutama kebutuhan laten, artinya pelanggan telah mengenali masalahnya tetapi belum menemukan solusi yang dapat diterima.

 

Sementara konstelasi khusus penjualan silang, khususnya layanan tambahan yang ditawarkan, sangat berbeda di berbagai industri dan perusahaan, temuan empiris awal telah mengungkapkan faktor keberhasilan yang dapat diterapkan secara umum yang mempromosikan penjualan silang yang sukses di bidang penjualan dan manajemen hubungan bisnis. (Homburg dan Schäfer 2006). Ini termasuk:

• Kustomisasi produk
• Pengetahuan mendalam tentang proses bisnis pelanggan
• Kontak yang sering dengan pelanggan untuk menawarkan dukungan ketika masalah muncul
• Kontak yang sering dengan pelanggan untuk memberikan informasi tentang produk baru
• Kontak yang sering dengan pelanggan untuk menentukan keinginannya
• Kontak yang sering dengan pelanggan untuk menentukan perubahan kebutuhannya
• Kontak yang sering dengan pelanggan untuk mendeteksi potensi untuk mengoptimalkan bisnisness relationship
• Kontak yang sering dengan pelanggan untuk mengukur kepuasan pelanggan.

 

7.2.4 Layanan Terkait Produk

Sering kali layanan terkait produklah yang membuka pintu ke pemasok, memungkinkan pemasok untuk dilihat sebagai pemecah masalah dan berhasil dalam penjualan silang. Keanekaragaman yang luas dari pasar bisnis-ke-bisnis saat ini membuat daftar dan karakterisasi semua layanan tidak mungkin dilakukan (Belz et al. 1997).

 

Kualitas layanan terkait produk memiliki efek yang cukup besar pada manfaat yang dirasakan pelanggan dari hubungan bisnis (Homburg et al. 2005; Menon et al. 2005). Selain menjaga kualitas pelayanan yang minimal standar, penting bahwa pemasok menagih pelanggan untuk produk-layanan terkait (Ploetner 2008).

 

7.2.4.1 Layanan Purna Jual

Reaksi logis pertama terhadap panggilan untuk layanan terkait produk untuk melengkapi produk inti dan mencapai loyalitas pelanggan yang lebih kuat adalah membangun dan memperluas layanan purna jual. Kami menganggap layanan purna jual mencakup semua layanan yang diperlukan untuk memfasilitasi penggunaan penawaran inti, seringkali berupa produk inti fisik, dan untuk meminimalkan potensi masalah. Layanan tersebut umumnya meliputi instalasi dan commissioning, penyediaan suku cadang dan bimbingan teknis tentang penggunaan produk, pemeliharaan dan garansi (Asugman et al. 1997). Beberapa penulis menganggap semua layanan terkait produk sebagai layanan purna jual (Baumbach dan Müller 1997); kami ingin menahan diri dari konsep ini.

 

7.2.4.2 Pelatihan Pelanggan

Pelatihan sebagai layanan terkait produk terutama terdiri dari transfer dari pemasok ke pelanggan informasi, pengetahuan dan saran untuk optimalisasi pengadaan atau penggunaan suatu produk (Beutin 2008). Dalam banyak kasus, pelanggan tidak mengharapkan pelatihan dan karena itu tidak melewatkannya. Namun, hal itu memberi pemasok kesempatan untuk membedakan dirinya dari persaingan dan membangun loyalitas pelanggan sejati.

 

Saat merencanakan konten pelatihan, satu tempat untuk memulai adalah dengan semua langkahny aterlibat dalam penggunaan suatu produk, dimana pelanggan sering mengalami kesulitandengan aspek penggunaan sekunder seperti keselamatan kerja, seperti yang ditunjukkan oleh contoh praktis (Beyer 1998). LlopisJika pemasok memutuskan untuk menerapkan program pelatihan untuk pelanggannya, et al. (2006) menyarankan perencanaan yang matang dari aspek-aspek berikut:

• Tujuan dari program pelatihan
• Pemilihan karyawan pelanggan untuk dilatih
• Durasi dan jadwal program pelatihan Lokasi program pelatihan
• Profil pelatih diperlukan
• Metode pelatihan
• Evaluasi program pelatihan
• Penetapan harga program pelatihan

 

7.2.4.3 Konsultasi tentang Peningkatan Proses dan Kualitas

Selain pelatihan pelanggan, konsultasi tentang peningkatan proses dan kualitas sangat efektif dalam memperkuat hubungan bisnis. Konsep dasarnya adalah bahwa pemasok dan pelanggan menggunakan keterampilan masing-masing dan umum untuk mengoptimalkan proses atau kualitas dalam penciptaan nilai pelanggan. Tim yang terdiri dari anggota dari perusahaan yang berbeda sering dibentuk, yang mencerminkan kemampuan khusus dari mitra yang berpartisipasi (Stock 2006). Contoh 3 berikut menunjukkan bagaimana perbaikan proses dapat terjadi.

 

7.2.4.4 Konsep Pengguna Utama dan Dukungan Inovasi

Layanan terkait produk terakhir yang akan kami perkenalkan di sini adalah konsep pengguna utama, yang mewakili kerja sama erat antara pemasok dan pelanggan dengan tujuan inovasi bersama. Bagi pemasok, kerjasama pengguna utama dapat berfungsi sebagai instrumen untuk mempromosikan loyalitas pelanggan, tetapi juga dimaksudkan untuk meningkatkan daya saing perusahaan karena berhubungan dengan pelanggan lain.

 

Pengguna yang menerima produk inovatif terlebih dahulu disebut sebagai inovator. Karena pengalaman awal mereka dengan suatu produk atau dengan modifikasi pertama pada suatu produk, mereka sangat penting bagi pemasok. Mereka berfungsi sebagai panutan bagi pelanggan berikutnya dan dapat memberi pemasok informasi penting yang dapat dia gunakan untuk memasarkan lebih lanjut layanan inovatifnya. Istilah lead user diciptakan oleh Eric von Hippel (Hippel 1986). Dia mendefinisikan pengguna utama sebagai berikut (Hippel 1986): Pengguna utama adalah pelanggan atau pengguna produk, sistem dan/atau layanan,

• yang kebutuhannya saat ini dapat dianggap sebagai contoh untuk pengembangan masa depankeseluruhan permintaan di pasar,
• yang mengantisipasi manfaat besar dari memuaskan kebutuhan tertentu, membuatnyalebih mungkin untuk menyediakan data untuk memenuhi kebutuhan ini,
• yang sangat tertarik untuk menemukan solusi sehingga mereka sering mengembangkannya sendiri
• yang sering mengimplementasikan inovasi mereka sendiri yang dimaksudkan untuk mengembangkan solusi atas masalah mereka danprototipe.

 

Ciri khas dari kerja sama pengguna utama di antara perusahaan adalah bahwa hal itu jauh melampaui cara tidak langsung yang biasa dilakukan pemasok untuk mengumpulkan informasi. Melalui survei riset pasar, serta di luar implementasi produk yang akan dicapai oleh pemasok sendiri. Kerja sama yang lebih kuat dan lebih bertarget dengan pemasok terkemuka dapat diringkas sebagai perubahan dari "model klasik generasi ide produk" menjadi "model kontribusi pelanggan terhadap ide produk" sebuah model di mana pelanggan memperoleh keuntungan melalui partisipasi.

 

7.3 Instrumen Kebijakan Distribusi

Kebijakan distribusi adalah bidang kedua dari manajemen hubungan bisnis instrumental yang akan kita kaji. Instrumen ini juga dimaksudkan untuk menciptakan manfaat pelanggan yang memotivasi pelanggan untuk tetap berada dalam hubungan bisnis. Oleh karena itu kedua instrumen yang diperkenalkan di sini adalah contoh instrumen yang meningkat kesetiaan pelanggan.

 

7.3.1 Respon Konsumen yang Efisien

Konsep respons konsumen yang efisien (ECR) berasal dari inisiatif oleh perusahaan perdagangan dan produsen produk bermerek di AS pada tahun 1992. Tujuannya adalah untuk memberikan kesempatan untuk menghindari meningkatnya tekanan persaingan dari penjual diskon dan mereproduksi kesuksesan. model kerjasama lainnya (Lietke 2009).

 

ECR dapat diartikan sebagai "sebuah konsep manajemen yang komprehensif atas dasar kerjasama vertikal antara industri dan perdagangan, dengan tujuan memuaskan kebutuhan konsumen secara lebih efisien" (Seifert 2006, hal. 52).  Peningkatan kinerja ekonomi pemasok serta peningkatan kemampuan kompetitif ditentukan sebagai efek dari kerjasama ECR (Corsten dan Kumar 2005).

 

7.3.2 Pengiriman Tepat Waktu

Selain kerja sama dengan perusahaan perdagangan sebagai bagian dari ECR, pemasok dapat mengamankan hubungan bisnis dengan mengadakan kerja sama dengan penekanan pada distribusi dengan produsen di tingkat pasar hilir langsung. Contohnya dapat ditemukan dalam kerjasama antara pemasok komponen dan pabrik perakitan sebagai bagian dari pengiriman just-in-time (pemasok komponen JIT) di industri otomotif; konsep ini menjadi lebih umum di industri lain juga (Bernard 1996).

 

Ide dasar pengiriman JIT adalah untuk merampingkan rantai pasokan dan menghilangkan fasilitas penyimpanan perantara dengan menyediakan produk pemasok komponen saat dibutuhkan untuk produksi. Katalis penting untuk pengembangan jenis pengiriman ini adalah pasar yang terus berubah dan kondisi persaingan di industri otomotif Eropa dalam beberapa tahun terakhir, yang telah menyebabkan evolusi mendasar dalam perilaku pengadaan produsen mobil.

.

Pengadaan sistem ditandai oleh pemasok yang menambahkan nilai signifikan pada pengembangan, produksi, dan logistik (Wolters 1994). Hal ini memungkinkan pemasok komponen serta produsen mobil untuk meningkatkan efisiensi mereka, yang dapat dikaitkan terutama dengan penyebab berikut (Kleinaltenkamp dan Wolters 1997):

• Transfer pengetahuan pemasok atau penyadapan potensi tambahan untuk pengembangan Optimalisasi dan inovasi di pihak produsen karena tutup dan lebih awalkerjasama dengan pemasok sistem selama tahap konsep
• Pemanfaatan potensi desain-ke-biaya dengan mengadaptasi sub-kelompok ke komponenkondisi manufaktur pemasok
• Komunikasi intensif antara pemasok komponen dan pabrik perakitan, sehingga menstabilkan hubungan bisnis, mengurangi jumlah masalah koordinasi, mempercepat proses pencarian solusi dan menghasilkan jumlah perubahan yang lebih sedikit sebelum rangkaian berjalan
• Penghematan biaya transaksi (biaya inisiasi, persetujuan, pemrosesan, asimilasi dan pengawasan) dengan secara drastis mengurangi jumlah pemasok langsung
• Pengalihan tugas perakitan ekstensif ke pemasok sistem dengan pengadaan sistem pra-rakitan yang lengkap, sehingga menekan potensi pengurangan biaya dalam personel,produksi dan logistik
• Pengurangan biaya layanan pelanggan dan koordinasi serta biaya kontrol kualitas dengan mengalihkan tanggung jawab sistem ke pemasok.

 

Kerjasama JIT sangat cocok sebagai sistem pemantauan dan kontrol untuk jenis kemitraan yang dijelaskan di sini, kemitraan yang melampaui pedoman normatif konsep JIT tradisional (Backhaus dan Meyer 1990). Kerja sama JIT didasarkan pada konsep bahwa pelanggan akan dirugikan jika suatu produk atau layanan diberikan terlalu dini atau terlambat. kerjasama JIT dicirikan oleh atribut berikut:

• Dasar kerjasama perusahaan adalah komitmen kontrak jangka panjang.
• Pemasok komponen bertanggung jawab untuk mengembangkan yang dapat ditentukan secara fungsionalrakitan dan terintegrasi dalam proses pengembangan awal.
• Berbagai tugas pengembangan dan produksi ditugaskan ke pemasok komponen, yang kemudian melakukan tugas sendiri dan menerima garansi penuh.
• Pemasok mengirimkan barang yang dibeli saat dibutuhkan untuk produksi,dan pelanggan tidak perlu menyimpannya sementara untuk diperiksa.
• Pabrikan mendukung pemasok komponen dengan pelatihan dan konsultasi.memfasilitasi peningkatan berkelanjutan dari harga dan kualitas.
• Pabrikan dan pemasok komponen terus berbagi informasi tentang peningkatan produk dan proses.

 

Saat memilih mitra kerja sama yang sesuai, pabrikan kendaraan umumnya akan mendasarkan pemilihannya pada pengalaman masa lalu dengan pemasok komponen saat ini dan potensial. Hanya pemasok yang telah terbukti sebagai mitra bisnis yang andal dan memiliki reputasi yang kuat yang dianggap sebagai mitra kerja sama yang potensial. Ketika menilai berbagai layanan yang ditawarkan oleh pemasok komponen, kriteria berikut sering diperiksa (Freiling 1995):

• Performa yang konsisten, memberikan kesimpulan atas kehandalan komposisinnt pemasok memberikan layanan ke pabrik perakitan pada waktu yang tepat
• Efektivitas dalam arti kesediaan pemasok komponen untuk menerimapesanan dari pabrik perakitan
• Kualitas layanan, yang menawarkan wawasan tentang berapa banyak pengiriman yang belummemenuhi persyaratan pelanggan
• Kesediaan pemasok komponen untuk memberikan informasi yang menunjukkan kepada pabrik perakitan tingkat transparansi alur kerja
• Fleksibilitas (layanan/kinerja) sebagai indikator kemampuan pemasok komponen untuk bereaksi terhadap permintaan pabrik perakitan-terkadang dengan pemberitahuan singkat-untuk modifikasi.

 

Oleh karena itu, pemasok yang berusaha mendapatkan pelanggan di industri otomotif sebagai mitra kerja sama harus mempertimbangkan variabel penilaian ini sebagai variabel target dari aktivitas pemasarannya, dan tindakan strategis dan operatifnya harus dirancang untuk memenuhi tujuan tersebut.

 

7.4 Instrumen Kebijakan Komunikasi

Sementara tujuan instrumen kebijakan produk dan distribusi untuk memperkuat hubungan bisnis terutama untuk memperluas layanan yang digunakan dalam hubungan bisnis, instrumen kebijakan komunikasi berfokus pada pengendalian persepsi pelanggan tentang keuntungannya. Rekap: Manfaat pelanggan yang diantisipasi dari hubungan bisnis selalu diarahkan pada persepsi pelanggan, bukan pada kriteria yang diutarakan secara netral atau objektif.

 

7.4.1 Manajemen Pengaduan

Hubungan bisnis yang bebas dari kesalahan pemasok adalah tujuan mulia, tetapi tidak ditemukan di dunia nyata. Ketika terjadi kesalahan dalam pemrosesan transaksi dalam hubungan bisnis, hal itu menimbulkan risiko dan peluang bagi pemasok. Jika dia bereaksi dengan baik terhadap kegagalan tersebut, kepuasan pelanggan dapat dipulihkan atau bahkan ditingkatkan (Smith dan Bolton 1998). Jadi manajemen pengaduan yang baik merupakan sarana penting untuk melindungi hubungan bisnis dan bahkan mungkin memperkuatnya. Target bawahan berikut secara teratur dikejar dengan manajemen pengaduan (Stauss 2008):

• Pencapaian kepuasan keluhan
• Pencegahan biaya yang dikaitkan dengan jenis reaksi ketidakpuasan lainnyapelanggan, seperti berganti pemasok, melibatkan media, dan perkataan negativemulut (WOM)
• Implementasi dan klarifikasi strategi korporasi berbasis pelanggan
• Penciptaan efek akuisisi tambahan dengan mempengaruhi WOM (positif)
• Evaluasi dan penggunaan informasi yang diperoleh dari keluhan
• Pengurangan biaya kesalahan internal dan eksternal

 

Agar dapat menggunakan manajemen keluhan untuk mengubah ketidakpuasan transaksi menjadi kepuasan keluhan, penting bagi pemasok untuk membuat saluran yang tepat bagi pelanggan yang tidak puas, di mana keluhan yang diajukan dapat didaftarkan dan diproses dengan benar, dan pelanggan menerima reaksi yang sesuai.

 

Ketika faktor-faktor yang mempengaruhi tanggapan terhadap keluhan diperiksa secara individual, ada faktor-faktor yang menentukan zona toleransi keluhan serta faktor-faktor yang berhubungan dengan persepsi tanggapan terhadap keluhan tersebut. Faktor berikut adalah faktor penentu zona toleransi pengaduan:

• Memahami peran seseorang: Semakin kuat persepsi pelanggan tentang dirinya sebagai pelanggan yang akan didekati, harapannya cenderung semakin tinggi
• Relevansi masalah: Semakin relevan masalah yang memicu keluhan, harapan tanggapan terhadap keluhan meningkat
• Kesalahan pemasok yang dirasakanJanji eksplisit dan implisit untuk bereaksi
• Pengalaman keluhan sebelumnya
• WOM dari pelanggan lain

 

Berkaitan dengan persepsi tanggapan atas pengaduan, dapat dibedakan antara dua dimensi hasil pengaduan dan proses pengaduan. Hasil pengaduan dievaluasi berdasarkan seberapa pantas dan adil, sedangkan proses pengaduan dievaluasi berdasarkan faktor aksesibilitas, kualitas interaksi (keramahan, kesopanan, suka menolong, inisiatif, empati, kehandalan) dan kecepatan reaksi ( Stauss 2008).

 

7.4.2 Memperkuat Hubungan Pribadi Antara Personil Pemasok dan Pelanggan

Orang yang terlibat dalam hubungan bisnis berperilaku sampai tingkat tertentu sebagai pelaku bisnis dan sampai tingkat tertentu sebagai manusia yang ramah (Heide dan Wathne 2006). Secara khusus, karyawan perusahaan pemasok menjalin hubungan pribadi dari berbagai jenis dengan karyawan perusahaan pelanggan (Beverland 2001). Di satu sisi, jenis hubungan ini diperlukan untuk memproses transaksi antar perusahaan dalam hubungan bisnis.

 

Studi empiris lain, yang dilakukan di sektor keuangan (B2B), mengungkapkan bahwa langkah-langkah yang dirancang untuk memperkuat hubungan pribadi antara personel pemasok dan pelanggan (undangan makan, hadiah kecil, undangan ke acara hiburan; status khusus untuk pelanggan; hak istimewa informasi) memiliki dampak yang jauh lebih kuat pada profitabilitas pelanggan daripada imbalan kinerja atau ukuran harga (Palmatier et al. 2006a). Guenzi dan Georges (2010) mengklaim bahwa signifikansi hubungan pribadi berbeda menurut industri dan lebih penting lagi:

• ketika kualitas kepercayaan dari layanan inti meningkat,
• seiring dengan berkembangnya fokus produk inti pada orang (mis. konsultasi).
• karena waktu kontak per kontak pelanggan diperpanjang,
• ketika tingkat kustomisasi produk/jasa meningkat,
• saat tingkat keleluasaan meningkat (misalnya nasihat hukum),
• sebagai fokus dari produk fisik, hingga layanan dan proses.

 

Hubungan antara karyawan pemasok dan pelanggan baik bagi perusahaan pemasok dalam beberapa hal: Membuat pelanggan lebih toleran ketika pemasok melakukan kesalahan, dan konsekuensi transaksi yang menyebabkan ketidakpuasan tidak separah itu (Campbell et al. 2006). Jadi rapport mendukung pengelolaan pengaduan. Hubungan juga terbukti memiliki efek positif pada kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan dan kemungkinan rekomendasi (Gremler dan Gwinner 2000; Guenzi dan Georges 2010).

 

Menurut Swan et al. (2001), kekuatan hubungan pribadi antara karyawan pemasok dan pelanggan bergantung pada kekuatan

• keakraban pribadi,
• percakapan tentang hal-hal selain topik bisnis,
• minat rekreasi bersama dan
• tindakan perwakilan penjualan sebagai advokat dan duta besar bagi pelanggan di dalam dirinyaperusahaan sendiri.

 

Penulis mengidentifikasi tiga jenis hubungan yang bisa ada; teman bisnis, rekan kerja dan kenalan bisnis. Persahabatan bisnis dicirikan oleh dukungan sosial, berbagi pemikiran dan keterusterangan pribadi yang besar (pengungkapan diri) antara pihak-pihak yang terlibat (Price dan Arnould 1999). Agar hubungan pribadi beralih ke persahabatan bisnis, faktor-faktor yang mendorong hubungan baik harus disertai dengan kondisi lain yang dapat dipengaruhi (Price dan Arnould 1999):

• Peluang struktural untuk interaksi sosial (makan, aktivitas bersama)
• Lingkungan bersama
• Landasan bersama mengenai nilai, standar, gaya hidup, dan sifat kepribadian
• Keramahan

 

7.4.3 Kerjasama dengan Kelompok Pengguna

Kelompok pengguna terutama adalah kumpulan pengguna teknologi komputer dan sistem yang muncul ketika teknologi masing-masing menjadi umum. Tujuan awal mereka adalah untuk menciptakan forum di mana orang-orang dari berbagai bidang aplikasi dapat bertukar ide, berbagi pengalaman mereka dengan sistem dan teknologi sistem tertentu, dan mendiskusikan masalah yang mereka temui (Rothschild 1988; Kleinaltenkamp 1993: Erichsson 1993).

 

Signifikansi kelompok pengguna sebagai instrumen informasi untuk seluruh perusahaan pengguna maupun untuk individu individu dalam perusahaan terungkap dalam studi empiris yang meneliti, antara lain, bagaimana informasi yang diperoleh dari kelompok pengguna diteruskan di masing-masing perusahaan ( Erichson 1993).

 

Jadi untuk pelanggan di industri tertentu, kelompok pengguna merupakan instrumen penting untukmendapatkan akses ke informasi dalam pengalaman yang dimiliki pengguna atau pelanggan laindengan layanan yang disediakan oleh pemasok tertentu.

 

7.4.3.1 Kerjasama dengan Kelompok Pengguna yang Diprakarsai Pengguna

Persyaratan penting untuk kerjasama dengan kelompok pengguna yang timbul dari inisiatif yang diterima oleh pengguna adalah bahwa kelompok pengguna dan anggotanya bersedia bekerja sama dengan pemasok.

.

Kerjasama dengan kelompok pengguna juga diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap citra produk dan jasa yang ditawarkan serta citra perusahaan pemasok. Efek tersebut dapat dicapai dengan cara yang berbeda pada acara kelompok pengguna, seperti: konsultan independen menunjukkan keunggulan produk mereka selama presentasi mereka; pengembang produk dapat segera menjawab setiap pertanyaan teknis yang muncul; perwakilan perusahaan berpangkat tinggi yang mencari kontak pribadi dengan anggota kelompok pengguna, dll. (Erichsson 1993).

 

7.4.3.2 Kerjasama dengan Grup Pengguna yang Diprakarsai Pemasok

Cara lain untuk bekerja sama dengan kelompok pengguna adalah dengan tidak menunggu sampai pengguna memulai pendirian tetapi menginisiasi atau membentuk badan pengguna tersebut sebagai pemasok.

 

Selain itu, kelompok fokus semacam itu tidak perlu harus dilembagakan secara permanen, mereka juga dapat disatukan untuk kasus-kasus tertentu atau hanya sekali ini akan mengurangi perbedaan sebagai kerja sama. Acara tersebut disebut sebagai kelompok fokus pelanggan, kelompok fokus, forum atau konferensi pelanggan (Günter 1996).

 

7.5Instrumen Kebijakan Penetapan Harga

kebijakan penetapan harga perusahaan penting untuk menghapus kontradiksi yang tampak bahwa pemasok dan pelanggan harus bermusuhan satu sama lain dalam hal untuk harga. Kami akan melakukannya di Bagian 7.5.1 berikut, sebelum membahas dua spesifikcara untuk mengamankan hubungan bisnis dengan instrumen penetapan harga tertentu.

 

7.5.1 Bagaimana Kebijakan Penetapan Harga Meningkatkan Loyalitas Pelanggan

Dalam ekonomi mikro klasik, harga suatu barang adalah satu-satunya kriteria dalam keputusan untuk membeli atau tidak membeli. Artinya kepentingan pembeli dan kepentingan penjual justru berlawanan. Jadi membandingkan penawaran yang diberikan oleh pemasok yang berbeda dari perspektif pelanggan hanya dengan menggunakan harga sebagai pengukur adalah menyesatkan. Sebenarnya, definisi harga dan pendekatan kebijakan penetapan harga harus mengandung pembilang harga (pembayaran) serta penyebut harga (Plinke dan Söllner 2006).

 

Rasio harga-kinerja menjadi fokus pertimbangan. Terutama penelitian perilaku terbaru tentang harga telah menunjukkan bahwa, dari sudut pandang pembeli, harga tidak hanya melayani tujuan ekonomi sebagai "mata uang" untuk transaksi, melainkan persepsi harga yang kompleks dari pelanggan. menentukan apakah suatu transaksi terjadi atau tidak (Homburg dan Koschate 2005a, b). Persepsi dipengaruhi oleh pengumpulan, evaluasi, dan penyimpanan informasi, yang, secara bersama-sama, menghasilkan perilaku pembelian dan penggunaan tertentu. Gambar 7.15 menunjukkan hubungan mendasar dan contoh pengaruh faktor.

 

7.5.2 Pilihan Penyebut Harga

Bagi banyak pelanggan pemasok bisnis-ke-bisnis, penawaran yang dibeli adalah sarana produksi aktual. Dalam kasus seperti itu, peran persembahan sebagai "sarana untuk mencapai tujuan" tidak dapat dipertanyakan. Dalam pandangan tradisional tentang usaha bisnis, barang modal tersebut mewakili faktor produksi yang dianggap sebagai milik perusahaan dan memiliki nilai tersendiri.

 

Pada pendekatan pertama, pembelian, fokus pada alat mesin, yang berarti produk fisik sebagai penyebut harga. Namun, dalam hal ini pelanggan harus mengantisipasi banyak komponen biaya tambahan. Jika pelanggan mengambil pandangan kedua dari pemasok barang modal, tidak lagi menguntungkan untuk menawarkan produk fisik dan dengan demikian penyebut harga tetapi menawarkan untuk menyediakan layanan sebagai gantinya: Maka pelanggan tidak akan lagi membayar untuk properti tetapi untuk layanan yang diterima sebagai gantinya.

 

Jadi langkah terakhir dalam mengubah dari penyebut harga adalah transisi dari output layanan ke efek kinerja. Dalam hal ini, biaya untuk layanan tidak didasarkan pada apa yang dilakukan pemasok untuk pelanggan, tetapi pada dampak layanan tersebut terhadap pelanggan.

 

7.5.3 Modul Harga dan Sistem Syarat dan Ketentuan

Selain menawarkan penyebut harga yang berbeda untuk meningkatkan loyalitas pelanggan, pengenalan konsep modul harga yang sistematis sangat menguntungkan bagi pemasok B2B dengan banyak komponen layanan yang berbeda. Sistem modular seperti itu dengan tepat menentukan dan menentukan harga berbagai layanan parsial (Diller 2008a). Pelanggan dapat memilih modul layanan dan juga modul harga. Jadi modul harga mempromosikan kustomisasi layanan, tetapi tanpa kesalahan ke dalam perangkap "over-engineering" yang tidak dibayar di mana pelanggan menerima layanan yang bahkan mungkin tidak dia inginkan dan itu termasuk layanan tambahan gratis.

 

Selain penetapan harga semua layanan parsial, sistem penetapan harga modular juga menawarkan harga gabungan ketika paket layanan dengan ukuran tertentu dipilih. Ini adalah cara bagi pemasok untuk secara positif mempengaruhi persepsi rasio harga-kinerja, karena harga yang dibundel adalah kesepakatan yang lebih baik daripada jumlah harga tunggal. Jika karena alasan apa pun sistem penetapan harga modular tidak dapat diterapkan secara konsisten dan harga paket lebih merupakan aturan, sistem syarat & ketentuan berbasis kinerja dapat memastikan bahwa persepsi citra harga terpengaruh secara positif. Berikut ini adalah contoh kondisi tersebut (Diller 2008a):

• Volume pembelian (mis. diskon besar-besaran, bonus volume)
• Waktu pembelian (misalnya diskon pameran perdagangan)
• Ketentuan pembayaran (misalnya remunerasi untuk penagihan, periode awal yang diperbolehkan untuk pembayaran)
• Parameter logistik (misalnya palet, tempat pengiriman)

 

Semua variabel di mana setidaknya salah satu dari kedua belah pihak mendeteksi layanan yang pantas mendapatkan pengurangan harga pada dasarnya dapat dianggap sebagai titik referensi untuk kondisi tersebut (Diller 2008a). Seperti sistem penetapan harga modular, sistem syarat dan ketentuan dimaksudkan untuk meningkatkan citra harga fundamental pemasok tanpa "membeli" loyalitas pelanggan. penting untuk melihat efek keseluruhan dari sistem syarat & ketentuan dan untuk memberikan diskon hanya di area di mana pelanggan sangat menyadari diskon tersebut.

https://untag-sby.ac.id/