1212000205-REZAV HABI S _TUGAS RESUME BUSSINES RELATIONSHIP_STRATEGI MANAJEMEN HUBUNGAN BISNIS

 

Nama                    : Rezav Habi Setyatama

NBI                         : 1212000205

 

STRATEGI MANAJEMEN HUBUNGAN BISNIS

 

5.1 Tugas Strategis Manajemen Hubungan Bisnis

Dorongan umum transaksi bisnis dalam hubungan bisnis. Pengelolaan keterkaitan hubungan bisnis yang terkait dengan waktu dan persaingan memainkan peran penting.

 

5.1.1 Strategi dalam Business Relationship Management sebagai Tugas Antara Strategi Persaingan dan Pemasaran

Manajemen hubungan bisnis merupakan jenis khusus interaksi pemasok-pelanggan di pasar. manajemen hubungan bisnis pada dasarnya adalah tugas manajemen operatif yang ditujukan untuk menerapkan serangkaian aktivitas pemasaran tertentu. Sejauh mana komponen operasi manajemen hubungan bisnis harus disertai dengan perspektif strategis.

 

Menurut (Plinke 2002 "keputusan ekonomi yang memiliki perbedaan menjadi sangat penting bagi perusahaan dalam hal waktu dan konten" (hal. 7). Mereka berdampak pada pengembangan dan daya saing perusahaan di masa depan. Salah satu contoh berikut dengan jelas menunjukkan sejauh mana hal ini berlaku untuk keputusan yang dibuat dalam rangka manajemen hubungan bisnis:

 

Contoh :

Kasus pemasok B, produsen perangkat lunak korporat, agak berbeda. Solusi hak milik perusahaan untuk klien tertentu telah berkembang secara organik. Sering terjadi bahwa, meskipun modul dan perluasan tambahan, solusi semacam itu mencapai batasnya. Sistem baru harus diperkenalkan dari waktu ke waktu, dan tidak selalu kompatibel dengan sistem lama. Jika B kemudian merencanakan lompatan teknologi yang tidak lagi memungkinkan kompatibilitas ke bawah - misalnya, untuk menarik pelanggan potensial yang lebih besar dengan platform baru dan komponen yang jauh lebih murah - efek ikatan dari sistem lama sehubungan dengan yang ada hubungan bisnis tidak berlaku lagi.

 

Keputusan strategis dalam manajemen hubungan bisnis, tergantung pada manifestasinya, ditempatkan di antara dua interpretasi strategi. Keputusan dalam proses manajemen hubungan bisnis memberikan kontribusi yang signifikan untuk mengejar berbagai pilihan mengenai strategi bersaing atau bahkan memungkinkan ini di tempat pertama. Di sisi lain, keputusan terkait strategi bersaing berdampak pada penerapan manajemen hubungan bisnis, sehingga memengaruhi strategi pemasaran.

 

5.1.2 Keunggulan Kompetitif dalam Konteks Manajemen Hubungan Bisnis

Menurut Plinke (2000), keunggulan kompetitif pemasok terdiri dari komponen berbasis pelanggan dan komponen berbasis pemasok. Komponen berbasis pelanggan adalah manfaat pelanggan, yang tercermin dalam manfaat bersih relatif. 

Keunggulan pemasok, menggambarkan dimensi efisiensi dari keunggulan kompetitif. Pemasok S memiliki keunggulan pemasok ketika dia mampu secara ekonomis memberikan keuntungan bagi pelanggan. S harus mendapat untung dalam jangka pendek. Dalam jangka panjang, keuntungan S harus lebih besar dari keuntungan SC untuk dapat mempertahankan keunggulan kompetitif. Jika S menghasilkan laba yang lebih rendah daripada SC dalam jangka panjang, SC dapat menerapkan pengurangan biaya untuk mengubah selisih biaya antara penawaran ke pelanggan dan berpotensi menghilangkan manfaat pelanggan S dibandingkan dengan SC. Gambar 5.1 menunjukkan elemen kunci dari keunggulan kompetitif.

 

Keunggulan kompetitif berfungsi sebagai instrumen fundamental yang digunakan perusahaan untuk mengarahkan semua pertimbangan strategi terkait pasar. Namun, jika navigator ini diperiksa lebih dekat, menjadi jelas bahwa logika fundamental untuk mencapai keunggulan kompetitif secara implisit terkait dengan transaksi, pasar (segmen), dan titik waktu.

Bab-bab sebelumnya dari buku ini telah mengungkapkan bahwa manajemen hubungan bisnis didasarkan pada

• Hubungan bisnis, bukan pada transaksi yang terpisah
• Pelanggan individu, bukan pada pasar atau segmen pasar dan
• Jangka waktu, bukan titik waktu.

 

5.1.3 Analisis Strategis dalam Konteks Business Relationship Management

Pembahasan tentang keunggulan kompetitif menunjukkan bahwa tiga objek harus diperiksa dengan cermat untuk menentukan keunggulan: Situasi pelanggan, keadaan persaingan dan kemampuan perusahaan sendiri. Ketiga kutub ini membentuk segitiga pemasaran (Backhaus dan Voeth 2010) di mana keunggulan kompetitif dapat ditentukan. Analisis tersebut meliputi pemeriksaan perkembangan sosial, ekonomi makro, politik, hukum dan teknologi. Gambar 5.3 menunjukkan tugas analisis strategis umum untuk pemasaran.

 

Analisis ini juga berlaku untuk perusahaan yang aktivitas pemasarannya didedikasikan khusus untuk hubungan bisnis jangka panjang. Jadi hanya dua aspek analisis yang akan ditangani secara rinci di sini—aspek yang memiliki relevansi khusus dengan pertimbangan strategis dalam manajemen hubungan bisnis. Aspek pertama berkaitan dengan dimensi waktu manajemen hubungan bisnis. Seperti yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya, keunggulan kompetitif dapat dilihat secara statis maupun dinamis. Khususnya dengan tampilan dinamis, waktu pertimbangan memainkan peran yang menentukan dalam perilaku pasar para peserta. Jadi kita perlu melihat lebih dekat fase-fase manajemen hubungan bisnis. Pemeriksaan efek timbal balik dari hubungan bisnis dengan lingkungannya dianggap sangat signifikan.

 

5.1.3.1 Fase Manajemen Hubungan Bisnis Model fase telah digunakan untuk tujuan analisis dalam ilmu dan praktik pemasaran sejak lama.

Siklus hidup produk, ditunjukkan pada Gambar. 5.4, merupakan konsep yang sangat menonjol. Memperluas adopsi dan difusi inovasi (Rogers 2003), konsep tersebut menjelaskan bagaimana suatu produk disebarluaskan di pasar. Ini menyiratkan bahwa setiap produk, dalam bentuk model yang dimodifikasi, atau bahkan seluruh pasar melewati fase siklus hidup tertentu. Fase-fase tersebut memiliki potensi penjualan dan keuntungan yang berbeda. Bentuk dasar dari model membedakan antara pengenalan, pertumbuhan, kematangan dan kejenuhan. Fase individu sering dijelaskan mengikuti dimensi pertumbuhan pasar, potensi pasar, pangsa pasar, stabilitas pangsa pasar, jumlah pesaing, loyalitas pelanggan, hambatan masuk dan teknologi.

 

Salah satu aspek dari konsep siklus hidup yang terkadang dikritik adalah kesederhanaan dari kurvanya. Mereka hanya mencerminkan jalan yang ideal. Kursus lain juga bisa dibuktikan secara empiris. Waktu terus digunakan sebagai satu-satunya variabel penjelas. Ini menyiratkan bahwa penjualan tunduk pada keteraturan tertentu di mana perusahaan tidak memiliki pengaruh. Dalam kaitannya dengan business relationship management, konsep tersebut memiliki dua kelemahan yang signifikan. Di satu sisi berbasis produk dan di sisi lain semata-mata berbasis pemasok. Hubungan bisnis dapat dibangun pada satu produk, namun seringkali ada beberapa produk yang terlibat, terutama dalam hubungan jangka panjang. Juga bersifat dyadic, jadi sudut pandang pemasok tunggal tidak memadai.

 

Gambar. 5.4. Model ini menggambarkan kursus tipikal dari pertukaran relasional antara pemasok dan pelanggan. Para penulis membedakan antara lima fase: kesadaran, eksplorasi, ekspansi, komitmen, dan pembubaran. pembentukan suatu hubungan membutuhkan aktivitas oleh kedua belah pihak, pembubaran biasanya dimulai oleh salah satu pihak. Dalam menggambarkan tahap akhir, penulis model menggunakan analogi pembubaran hubungan pribadi. Fase intrapsikis, di mana salah satu pihak mengevaluasi kepuasannya sendiri, menganggapnya negatif dan memutuskan untuk mengakhiri hubungan, diikuti dengan fase interaktif. Para pihak menegosiasikan modalitas pembubaran selama fase ini, sebelum mengumumkan pembubaran dalam fase sosial. Proses selesai

 

5.1.3.2 Pengaruh Timbal Balik Hubungan Bisnis dengan Lingkungannya

Lingkungan dapat menjadi pasar sebagai lingkungan mikro. Hubungan bisnis antara pemasok dan pelanggan lain atau antara pelanggan dan pesaing menjadi perhatian khusus. Penting untuk memeriksa berbagai hubungan bisnis paralel yang dimiliki pemasok, karena bisa ada efek timbal balik positif maupun negatif antara hubungan bisnis ini. Dalam industri di mana layanan pemasok menuntut tingkat kepercayaan pelanggan yang tinggi, membangun dan memperluas hubungan bisnis dengan pelanggan dapat menjadi referensi penting bagi pemasok.

 

5.2 Masuk ke dalam Hubungan Bisnis: Pemasaran Pemasok Luar

Ada dua langkah berurutan yang diambil pemasok ketika dia berencana untuk masuk ke dalam hubungan bisnis: Pertama mengidentifikasi jendela strategis, dan kedua dia memilih konsep masuk yang sesuai dengan jenis hubungan bisnis yang akan dimasuki. Dari perspektif strategi pemasaran, pemasok harus menyediakan pelanggan potensial dengan berbagai informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan.

 

5.2.1 Jendela Strategis

Dalam hal manajemen hubungan bisnis, pasar masing-masing dapat menjadi pelanggan potensial tunggal, seperti ketika pemasok adalah pemasok komponen industri otomotif. Tapi juga bisa terdiri dari banyak pelanggan dan dengan demikian banyak hubungan bisnis potensial, seperti dalam contoh pengantar, atau pasar bisa menjadi banyak pelanggan seperti halnya pemasok teknologi sistem, mis. sistem operasi. Dalam semua kasus, jendela strategis untuk hubungan bisnis dicirikan oleh fakta bahwa efek ikatan dari hubungan yang ada antara pelanggan potensial dan pesaing sangat lemah selama periode ini. Situasi umum di mana efek ikatan dalam hubungan yang ada lebih rendah termasuk yang berikut (Backhaus dan Voeth 2010; Schlüter 2000):

• Peluncuran produk, perubahan model atau variasi produk yang signifikan oleh OEM
• Kontrak yang kedaluwarsa atau telah dihentikan karena konflik dalam hubungan bisnis yang ada  Lompatan teknologi oleh pemasok sistem pesaing (misalnya perangkat lunak) yang tidak memiliki kompatibilitas ke bawah yang konsisten
• Perubahan mendasar dalam strategi sumber pelanggan potensial karena perubahan internal atau eksternal dalam korporasi
• Pergeseran keseimbangan pasar karena keluarnya pesaing (supplier shake-out) dan berakhirnya hubungan bisnis dengan mitra mereka

 

Selain konstelasi di mana hubungan bisnis yang ada dapat diganti atau ditambah dengan yang baru, situasi juga dapat dibayangkan di mana hubungan bisnis yang benar-benar baru dapat berkembang dari cara baru untuk memecahkan masalah. Ini selalu terjadi ketika inovasi dari lingkungan makro mendefinisikan kembali arena persaingan. Inovasi tersebut dapat bersifat politis-hukum, seperti deregulasi di sektor energi, telekomunikasi atau transportasi. Mereka seringkali merupakan hasil dari inovasi teknologi yang memungkinkan model hubungan bisnis tertentu di tempat pertama.

 

5.2.2 Memasuki Hubungan Bisnis yang Tidak Direncanakan (De Facto)

Pelanggan dihadapkan pada serangkaian ketidakpastian terkait dengan keputusan pembeliannya, khususnya yang berkaitan dengan kualitas dan harga penawaran. Penawaran pemasok dapat diklasifikasikan berdasarkan potensi untuk mengurangi ketidakpastian. Barang pencarian adalah penawaran yang ketidakpastiannya dapat sangat dikurangi dengan mencari informasi sebelum membuat keputusan pembelian. Ada berbagai strategi yang tersedia bagi pelanggan untuk mengurangi ketidakpastian sebelum membeli. Gambar 5.5 memberikan ikhtisar strategi. Untuk membatasi ketidakpastian tentang kualitas pencarian, pelanggan dapat mempraktikkan strategi pencarian informasi terkait penawaran. Namun, karena kualitas pengalaman dan kualitas kepercayaan tidak dapat diverifikasi sampai setelah pembelian, pelanggan harus bergantung pada sinyal sebagai pengganti informasi.

 

Harus ada pembedaan mengenai relevansi informasi dan manifestasinya masing-masing. Jika, misalnya, pelanggan potensial tertarik terutama pada kualitas fisik produk, informasi kualitas masing-masing (berlawanan dengan informasi tentang harga dan pengiriman) terutama harus tersedia baginya (relevansi informasi). Tentu saja, informasi tersebut harus meyakinkan pelanggan bahwa penawaran pemasok lebih unggul dari pesaing (isi informasi). Pemasok dapat menggunakan semua kemungkinan yang ditawarkan oleh alat pemasaran (Kleinaltenkamp dan Jacob 2006). Spesifikasi produk termasuk persyaratan minimum yang dapat dibuktikan

• Sertifikat mutu
•  Kalkulator biaya-manfaat
•  Jaminan harga, mungkin termasuk.
• jaminan cakupan (proporsional) dari biaya peralihan pelanggan jika terjadi peralihan sistem
•  Informasi yang relevan tentang struktur organisasi (lokasi, orang yang dapat dihubungi)
• Informasi yang relevan tentang organisasi proses (logistik, kepatuhan terhadap jadwal)
• Bergantung pada jenis penawaran, pemasok harus memberikan pengganti informasi yang substansial seperti jaminan atau referensi.

 

5.2.3 Memasuki Hubungan Bisnis yang Direncanakan oleh Kedua Pihak

Berbeda dengan hubungan bisnis yang awalnya tidak direncanakan oleh pelanggan, di mana komitmen terhadap satu pemasok terjadi secara perlahan, pelanggan memiliki pandangan yang berbeda sejak awal ketika berencana menjalin hubungan bisnis. Gambar 5.6 mengilustrasikan hubungan umum. Sementara ketidakpastian terkait dengan kualitas pencarian, pengalaman, dan kepercayaan sama-sama diucapkan dalam hubungan bisnis yang direncanakan singkat, dengan hubungan bisnis yang lebih lama, kualitas pengalaman dan terlebih lagi kualitas kepercayaan dari pertukaran transaksi yang direncanakan dan berulang memainkan peran yang lebih besar. Hal ini dapat dikaitkan terutama dengan meningkatnya ketidakpastian yang berkaitan dengan lingkungan ketika cakrawala waktu yang lebih lama direncanakan. Pembeli hanya akan memilih hubungan bisnis jika pemasok lebih baik mampu menyampaikan pengalaman dan kualitas kepercayaan dari bisnis potensial hubungan dengan bantuan pengganti informasi yang cocok daripada pesaing.

 

Perusahaan yang memasarkan layanannya ke tingkat yang tinggi dalam hubungan bisnis disarankan untuk tidak meremehkan indikator bisnisnya. Dari perspektif strategis, indikator-indikator ini dapat berfungsi untuk mengurangi ketidakpastian pelanggan akibat kualitas kepercayaan. Selain pengurangan ketidakpastian, pemasok harus mempertimbangkan faktor lain dalam perhitungannya untuk menghasilkan keuntungan pelanggan yang dinamis seperti itu: hubungan bisnis pelanggan sebelumnya yang mungkin diakhiri dalam kasus ekstrim atau yang dapat kehilangan signifikansinya. melalui pembentukan baru, hubungan bisnis paralel. Seperti yang telah kita lihat, paling mudah bagi pemasok untuk memanfaatkan jendela strategis untuk mendekati pelanggan potensial pada saat biaya peralihan serendah mungkin.

 

5.3 Mempertahankan Hubungan Bisnis: Pemasaran Dalam Pemasok

Dalam model fase manajemen hubungan bisnis, mempertahankan hubungan bisnis adalah situasi yang paling penting dan paling sering terjadi. Selama pemasok menikmati keuntungan pemasok dari hubungan bisnis yang ada atau biaya peralihan yang terkait dengan pemutusan hubungan tidak masuk akal secara ekonomi, dia akan berusaha untuk mempertahankan hubungan bisnis yang ada. pelanggan, nilai dimensi hubungan terutama bertanggung jawab untuk pelanggan tidak beralih ke pemasok yang berbeda (Eggert 1999; Geiger et al. 2012; Saab 2007). Oleh karena itu, pelanggan lebih memilih tetap menjalin hubungan bisnis saat mereka menginginkannya daripada saat mereka harus melakukannya. Namun, dimensi biaya peralihan pelanggan tidak boleh diabaikan. Terkadang kedua dimensi tersebut tidak dapat dipisahkan secara tegas, seperti ketika investasi khusus pada pihak pelanggan harus terjadi sebelum nilai hubungan dapat meningkat (Kleinaltenkamp dan Ehret 2006). Namun demikian, kedua dimensi menawarkan pendekatan penting untuk mempertahankan hubungan bisnis.

 

5.3.1 Meningkatkan Nilai Hubungan

Kapan pelanggan menganggap hubungan bisnis itu berharga? Faktor apa yang berkontribusi pada nilai? Ulaga dan Eggert (2006) mengejar pertanyaan-pertanyaan ini dalam pemeriksaan eksplorasi manajer pembelian perusahaan di berbagai industri. Mereka mengidentifikasi tiga aspek berbeda yang dapat menjadi fokus pemasok untuk meningkatkan nilai hubungan bagi pelanggan (Ulaga dan Eggert 2006):

·         Peningkatan penawaran inti

·         Peningkatan proses pengadaan dan interaksi Peningkatan operasi pelanggan Komponen manfaat dan biaya ditugaskan untuk masing-masing aspek ini; komponen dapat berfungsi sebagai pendekatan desain.

 

5.3.1.1 Peningkatan Penawaran Inti

Peningkatan penawaran inti harus dilakukan terutama dengan kualitas produk asli. Hal ini tentu saja berarti sesuai dengan spesifikasi teknis pelanggan (memenuhi tuntutan kualitas). Spesifikasi ini harus dipenuhi dari waktu ke waktu (konsistensi kualitas). Jika masalah terjadi dalam hal ini, pemasok disarankan untuk bekerja dengan tim pelanggan untuk menemukan solusi jangka panjang. Untuk dapat mengevaluasi parameter yang memenuhi permintaan kualitas dan konsistensi kualitas, diperlukan tolok ukur biasanya berdasarkan harapan pelanggan.

 

Harapan pelanggan berubah seiring waktu. Hal ini terutama berlaku untuk barang-barang yang berkaitan dengan teknologi informasi dan telekomunikasi: Kemajuan teknologi selama 30 tahun terakhir telah mengubah tuntutan pelanggan secara radikal. Barang semacam itu seringkali memiliki karakteristik sistem, artinya mereka terkait dengan arsitektur sistem untuk menghasilkan manfaat bagi pelanggan (Backhaus dan Voeth 2010). Karena penguncian sistem, pelanggan sering kali terpaksa tinggal dengan pemasok sistem agar dapat memanfaatkan layanan baru. Tetapi untuk memastikan bahwa efek ikatan dari sistem semacam itu tidak hilang, produsen sistem disarankan untuk menyediakan kemajuan teknologi yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam sistem yang muncul dari waktu ke waktu—sehingga pemasok harus mengetahui pemenuhan permintaan kualitas dan memastikan konsistensi kualitas.

 

 

5.3.1.2 Peningkatan Proses Pengadaan dan Interaksi

Peningkatan berkelanjutan dari proses pengadaan dan interaksi termasuk kegiatan layanan pendukung selain penawaran inti (dukungan layanan). Pelanggan industri sangat menghargai kecepatan reaksi pemasok terhadap permintaan pelanggan. Semakin kompleks transaksi dalam hubungan bisnis, semakin sulit bagi kedua belah pihak untuk mengantisipasi setiap kemungkinan. Ketika keinginan pelanggan sering berubah, kecepatan penyediaan informasi menjadi penting. Pelanggan juga melihat ruang lingkup informasi sebagai hal yang penting, dimana hal ini sering berarti lebih detail.

Ketiga, elemen dukungan layanan sendiri adalah ketika pemasok mengambil alih aktivitas yang sebelumnya dilakukan sendiri oleh pelanggan (outsourcing). Pemasok kemudian menjadi mitra outsourcing untuk pelanggan.

Contohnya adalah saat pemasok mengambil alih penyimpanan (persediaan yang dikelola vendor) atau perakitan produk awal untuk membuat modul. Pengenalan penanganan pesanan yang disederhanakan menggunakan sistem pemesanan elektronik atau pemasok mengambil alih tugas jaminan kualitas (pemeriksaan barang masuk) juga merupakan layanan yang meningkatkan nilai hubungan.

 

 

5.3.1.3 Peningkatan Operasi Pelanggan

Meningkatkan operasi pelanggan mungkin merupakan area terbesar untuk menghasilkan nilai hubungan yang bertahan lama. Titik awal potensial untuk meningkatkan nilai adalah proses pengembangan produk dan proses produksi pelanggan. Penciptaan dan peningkatan nilai selama proses pengembangan produk pelanggan mencakup partisipasi pemasok dalam proses manajemen seperti penetapan biaya target dan rekayasa simultan. Target costing adalah proses komprehensif yang mengembangkan produk baru berdasarkan kebutuhan pasar. Produk dirancang untuk memenuhi fitur produk yang diminta pasar dengan harga yang dapat ditoleransi pasar (Seidenschwarz 1993).

 

Meningkatkan nilai hubungan dengan meningkatkan proses produksi pelanggan difasilitasi terutama oleh penghematan biaya pelanggan. Misalnya, berdasarkan produk pelanggan yang ada, skema saran pemasok dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan langkah-langkah yang dapat dibuang dalam proses produksi pelanggan. Jika pemasok memiliki basis pelanggan yang luas, solusi yang berhasil dalam industri pelanggan lain dapat berfungsi sebagai saran kreatif untuk proses produksi pelanggan yang bersangkutan. Saran semacam itu tentang cara meningkatkan proses dapat mencakup misalnya, model pengoperasian yang membantu menghemat biaya pemeliharaan dan perbaikan serta biaya garansi dan peralatan.

 

Terlepas dari peningkatan proses khusus dalam R&D dan produksi pelanggan, pemasok semacam itu memberi pelanggan nilai khusus yang dapat diandalkan pelanggan ketika mereka membutuhkan keterampilan pemecahan masalah teknis. Solusi teknis yang dicari tidak harus terkait dengan transaksi lain antara mitra bisnis.

 

5.3.2 Meningkatkan Biaya Pengalihan Pelanggan

Biaya peralihan pelanggan adalah dimensi loyalitas yang pada tingkat tertentu memaksa pelanggan untuk tetap menjalin hubungan bisnis dengan pemasok. Berdasarkan Saab (2007) mereka dapat dicirikan sebagai direct switching cost dan sunk cost of investasi yang dikaitkan dengan hubungan tertentu.

 

Biaya pengalihan langsung pelanggan adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengakhiri hubungan bisnis (biaya penghentian), untuk mencari mitra bisnis baru (biaya pencarian) dan untuk membangun hubungan bisnis baru (biaya setup). Biaya ini tidak dapat ditafsirkan sebagai nilai ekonomi semata, mereka juga harus dilihat sebagai uang yang setara dengan biaya psikologis dan sosial (Rieker 1995).

Pelanggan menanggung biaya peralihan yang terkait dengan investasi khusus hubungan ketika investasi khusus hubungan belum disusutkan. Mereka disebut sebagai sunk cost (Saab 2007). Ini adalah kasus paling umum dalam bisnis sistem, di mana pelanggan secara sadar mengikatkan diri pada pemasok untuk waktu tertentu (payback period). Untuk menghasilkan switching cost bagi pelanggan karena sunk cost, pemasok pada dasarnya memiliki beberapa dimensi investasi spesifik yang tersedia untuk dipilih. Ini adalah kekhususan lokasi, kekhususan aset, kekhususan sumber daya manusia dan kekhususan waktu. Jadi tujuan pemasok seharusnya membuat pelanggan berinvestasi di sepanjang dimensi ini khusus untuk hubungan tersebut. Sebuah jaringan teknologi informasi khusus untuk hubungan tersebut. misalnya sistem pemesanan yang disesuaikan (perangkat keras dan/atau perangkat lunak, proses) yang dibayar oleh pelanggan setidaknya sebagian untuk meningkatkan biaya peralihan untuk kekhususan aset. Sebagai kesimpulan, bagaimanapun, harus ditunjukkan bahwa pemasok memiliki kemungkinan terbatas untuk mempengaruhi biaya hangus melalui investasi khusus hubungan yang dibuat oleh pelanggan.

 

5.4 Pemutusan Hubungan Bisnis oleh Pemasok: Exit Management

Meskipun umumnya diasumsikan bahwa hubungan bisnis adalah aset bagi pemasok dan mempertahankan pelanggan lebih masuk akal secara ekonomi daripada akuisisi baru (Reichheld dan Sasser 1990), pertanyaan telah muncul berulang kali selama 10 tahun terakhir, apakah kebijakan yang seharusnya ini berlaku tanpa syarat. . Jawabannya adalah tidak. Alih-alih, fokusnya beralih ke pertanyaan yang berbeda: Dalam kondisi apa lebih menguntungkan bagi pemasok untuk mengakhiri hubungan bisnis yang ada daripada melanjutkannya? Konsekuensi dari pemutusan hubungan bisnis juga harus dipertimbangkan. Hal ini mengarah pada pertanyaan tentang cara terbaik untuk mengakhiri hubungan bisnis yang menonjolkan aspek positif sambil mengecilkan efek negatifnya. Pertimbangan ini akan diperiksa pada bagian berikut.

 

5.4.1 Pemutusan Hubungan Bisnis: Alasan dan Konsekuensi Dalam model fase manajemen hubungan bisnis kami, kami menunjukkan bisnisnya

hubungan sebagai "go concern" dari pemasok B2B. Jadi hubungan bisnis yang ideal tidak akan berakhir setelah terjalin dengan kokoh. Sebaliknya, mitra bisnis berulang kali memperbarui koneksi mereka dan keduanya mendapat manfaat darinya. Pola seperti itu dapat diamati antara pemasok penting untuk industri otomotif dan OEM. yang memiliki hubungan bisnis selama puluhan tahun. Selain berbagai alasan yang mungkin mendorong pelanggan untuk menghentikan bisnis hubungan, seperti ketika, karena lompatan teknologi, kebutuhannya bisa lebih baik atau lebih murah dipenuhi oleh pemasok lain, ada juga alasan yang dapat mendorong pemasok untuk mengakhiri hubungan bisnis. Tiga dari alasan pelanggan adalah dari relevansi khusus dengan pemasok;

• Nilai pelanggan Perilaku pelanggan
•  Kebutuhan pelanggan

 

5.4.1.1 Nilai Pelanggan sebagai Alasan Penghentian

Menurut studi terbaru yang dilakukan oleh Haenlein dan Kaplan (2009), pengantar tion dari sistem manajemen hubungan pelanggan (CRM) di banyak perusahaan telah membuatnya lebih mudah-atau bahkan mungkin di tempat pertama untuk mengevaluasi pelanggan tanpa upaya yang tidak masuk akal (Haenlein dan Kaplan 2009). Evaluasi pelanggan individu seperti itu diungkapkan kepada perusahaan di berbagai sektor seperti perbankan ritel (Haenlein et al, 2006), logistik (Niraj et al. 2001) dan industri pengerjaan logam (Bowman dan Narayandas 2004) bahwa antara 20 dan 30% pelanggan mereka hubungan tidak menguntungkan. Temuan ini dikonfirmasi oleh para praktisi (Karle 2008).

 

Tetapi perusahaan harus menerapkan sumber daya mereka dengan cara yang paling menguntungkan dan efisien. Karena untuk tujuan pemasaran, hubungan pelanggan dapat dilihat sebagai investasi yang dilakukan oleh pemasok, perusahaan harus secara teratur memeriksa hubungan bisnisnya untuk menentukan mana yang harus terus dikejar dan mana yang harus ditinggalkan karena alasan ekonomi. "Tidak semua pelanggan layak untuk ditarik dan dipertahankan" (Rust et al. 2000, p. 187). Berbagai ukuran nilai pelanggan dibahas di Bab. 4 buku ini. Idealnya, keputusan apakah hubungan bisnis harus dilanjutkan atau tidak dari perspektif pemasok harus dibuat berdasarkan nilai umur pelanggan (CLV). CLV idealnya mencerminkan tidak hanya keuntungan moneter yang diantisipasi dari hubungan bisnis tetapi juga potensi sumber daya (referensi, informasi, kerjasama dan potensi sinergi) dari masing-masing pelanggan (Tomczak dan Rudolf-Sipötz 2006).

 

Terlepas dari metrik yang digunakan untuk mengukur nilai pelanggan, keputusan apakah pemasok harus menghentikan hubungan bisnis dengan nilai pelanggan yang rendah atau negatif sebanding dengan keputusan portofolio (Lucco 2008): Dengan membersihkan portofolio pelanggan yang tidak menguntungkan atau kurang berharga pelanggan, sumber daya dibebaskan untuk diinvestasikan dalam hubungan bisnis yang menjanjikan (Johnson dan Selnes 2004). Misalnya, pendekatan opsi nyata dapat digunakan untuk mendukung keputusan tersebut (Haenlein dan Kaplan 2009).

 

5.4.1.2 Perilaku Pelanggan sebagai Alasan Pemutusan Hubungan Kerja

Selain nilai pelanggan, perilaku khusus pelanggan dapat menjadi alasan krusial kedua bagi pemasok untuk mengakhiri hubungan bisnis. Karena perilaku pelanggan bermasalah yang sedang berlangsung merusak nilai pelanggan juga, tidak mungkin untuk sepenuhnya memisahkan kedua alasan pemutusan hubungan kerja ini. Seringkali seiring waktu perilaku bermasalah dimulai terlebih dahulu, dan kemudian nilai pelanggan terpengaruh. Inilah mengapa keseluruhan

 

Bagian didedikasikan untuk perilaku pelanggan. Bumbacher (2000) memulai investigasi ke topik ini dan mengidentifikasi tiga kelompok pelanggan bermasalah: (1) pembuat onar dan pencari keuntungan, (2) mereka tidak sepenuhnya akuntabel dan (3) calon pelanggar hukum. Salah satu ciri khas pembuat onar dan pencari keuntungan adalah bahwa mereka membuat permintaan harga yang agresif yang sama sekali tidak proporsional dengan layanan yang dibeli (Tomczak et al. 2000). Tuntutan tersebut dapat dinyatakan sebagai menetapkan tanggal pengiriman yang dekat, mengharapkan layanan tambahan gratis atau tidak mau berpartisipasi dalam menciptakan layanan (Kleinaltenkamp dan Ehret 2006). Ciri khas lain dari pembuat onar dan pencari keuntungan adalah perilaku pembayaran mereka yang buruk (Gawantka 2006).

 

Pelanggar hukum potensial adalah pelanggan yang bertindak dengan cara yang bertentangan dengan hukum dalam hubungan bisnis. Perampok bank, pencuri, dan pendendam yang awalnya dimaksud Bumbacher (2000) tidak relevan dalam konteks manajemen hubungan bisnis dengan pelanggan industri. Oleh banyak kasus di media, menjaga hubungan bisnis dengan pelanggan yang bahkan menunjukkan kesan terlibat dalam korupsi dalam hubungan pasokan mereka dapat sangat merugikan peluang kelangsungan hidup perusahaan pemasok. Misalnya, setelah skandal korupsi di penyedia layanan industri Ferrostaal AG di Essen diketahui pada musim semi 2010, pelanggan penting seperti Thyssen-Krupp atau pencetak mata uang Gieseke-Devrient meneliti atau bahkan memutuskan hubungan bisnis mereka dengan Ferrostaal (Fasse dan Murphy 2010; Schmitt 2010).

 

5.4.1.3 Perubahan Kesesuaian Antara Kebutuhan Pelanggan dan Layanan Pemasok

Alasan ketiga untuk mengakhiri hubungan bisnis adalah ketika kebutuhan pelanggan dapat menjadi hasil dari kebutuhan pelanggan yang berubah atau penawaran yang berbeda dari pemasok. Contoh pemasok yang mengakhiri hubungan bisnis karena perubahan kebutuhan pelanggan dapat terjadi ketika pelanggan ingin mengurangi jumlah pemasoknya dan dengan demikian meminta rentang pengiriman yang jauh lebih luas dari pemasok B sebelumnya yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal ini.

 

Kasus kedua sering terjadi ketika perusahaan pemasok memilih fokus strategis baru. Bisa terjadi kebutuhan pelanggan dan layanan pemasok tidak lagi sesuai ketika tujuan bisnis utama berubah serta terjadi divestasi unit/bagian perusahaan yang penting untuk menjaga hubungan bisnis masing-masing. Namun, karena langkah-langkah strategi perusahaan tersebut diputuskan pada tingkat tertinggi dari hirarki keputusan perusahaan, manajemen hubungan bisnis hanya memainkan peran eksekutif dan penasehat dalam jenis pemutusan hubungan kerja ini.

 

Terlepas dari sisi mana dari kesesuaian kebutuhan pelanggan dan layanan pemasok yang telah berubah, alasan pemutusan hubungan bisnis ini adalah yang paling kecil bermasalah. Pemasok mungkin yang pertama mempertimbangkan untuk mengakhiri hubungan bisnis, tetapi cepat atau lambat pelanggan juga akan menyadari bahwa kelanjutan bukanlah kepentingan terbaiknya.

 

5.4.1.4 Konsekuensi Pemasok Mengakhiri Hubungan Bisnis Pemasok memutuskan hubungan bisnis karena alasan tertentu.

Alasan-alasan ini adalah pada akhirnya bersifat ekonomi, yang berarti bahwa sebelum pemutusan hubungan bisnis, efek positif pada pemanfaatan sumber daya dan dengan demikian pada keberhasilan perusahaan diantisipasi. Peningkatan tersebut dicapai dengan menggunakan sumber daya yang sebelumnya dikeluarkan untuk pelanggan yang tidak menguntungkan atau mereka yang sulit dilayani untuk memuaskan pelanggan yang menguntungkan dengan lebih baik atau untuk mendapatkan pelanggan baru (Alajoutsijärvi et al. 2000; Johnson dan Selnes 2004). Sejauh mana peningkatan profitabilitas ini benar-benar tercapai dan tidak habis, mis. oleh biaya yang dikeluarkan untuk perselisihan terkait dengan pemutusan hubungan bisnis (Giller dan Matear 2001) pada akhirnya sangat dipengaruhi oleh bagaimana manajemen keluar diterapkan.

 

Dari sudut pandang pelanggan, pemutusan hubungan bisnis dengan pelanggan yang tidak diinginkan dapat memicu reaksi yang berbeda. Asumsinya sejauh ini adalah bahwa praktik ini dapat mengarah pada spiral kata negatif dari mulut ke mulut (WOM) (Haenlein et al. 2006). Pelanggan yang hubungan bisnisnya diputus oleh pemasok dapat merusak reputasi pemasok dengan propaganda negatif. Di antara pelanggan pemasok saat ini, hal ini dapat menyebabkan beberapa dari mereka memutuskan hubungan bisnis dengan pemasok. Dan calon pelanggan baru mungkin lebih cenderung untuk melakukan transaksi dan mungkin menjalin hubungan bisnis dengan pesaing.

 

Namun di sisi lain, justru efek sebaliknya dapat terjadi: Pelanggan yang sudah ada menganggap pemasok mereka serius, meningkatkan sumber daya yang dikeluarkan untuk pelanggannya yang menguntungkan dan dihargai. Beberapa studi empiris yang meneliti apakah WOM memiliki efek positif atau negatif bagi pemasok ketika pemasok mengakhiri hubungan mengungkapkan bahwa keduanya terjadi (Haenlein dan Kaplan 2009, 2010).

 

5.4.2 Strategi Komunikasi untuk Mengakhiri Hubungan Bisnis

Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk mengakhiri hubungan bisnis, ia dihadapkan pada pilihan strategi komunikasi. Alajoutsijärvi et al. (2000) mengembangkan tipologi strategi komunikasi potensial, ditunjukkan pada Tabel 5.1.

 

Mereka mengkaji berbagai strategi komunikasi menurut dimensi keterusterangan (tidak langsung, langsung) dan orientasi interpersonal/antarorganisasi (berorientasi pada mitra, berorientasi pada diri sendiri). Strategi tidak langsung adalah strategi yang tidak secara eksplisit mengkomunikasikan kepada mitra keinginan untuk mengakhiri hubungan bisnis, tetapi sebaliknya perilaku pemasok berubah sedemikian rupa sehingga terlihat oleh pelanggan bahwa kelanjutan dari hubungan bisnis tidak diinginkan. Strategi tidak langsung dapat disamarkan atau diam.

 

Pseudo-deescalation (berorientasi pada mitra) adalah ketika pemasok menyatakan kepada pelanggan keinginan untuk mengubah hubungan bisnis tetapi yang sebenarnya ia maksud adalah pemutusan hubungan kerja. Memudar dan menarik diri adalah dua dari strategi komunikasi tidak langsung dan diam-diam. Memudar berarti bahwa kedua belah pihak secara implisit memahami bahwa hubungan bisnis telah berakhir, tetapi tidak ada pihak yang membahasnya secara terbuka.

 

Selain strategi komunikasi tidak langsung dan langsung untuk mengakhiri hubungan bisnis. Alajoutsijärvi dkk. (2000) memasukkan strategi suara dalam klasifikasi mereka. Fokus di sini bukan pada pembubaran hubungan bisnis tetapi pada menghindari konflik yang terjadi dalam hubungan bisnis. Jadi itu tidak akan menyibukkan kita lebih jauh pada saat ini.

 

5.5 Hubungan Bisnis dan Jaringan Perusahaan

Manajemen khusus fase dari hubungan bisnis itu sendiri, adalah pertimbangan faktor-faktor di luar hubungan bisnis. Bagian terakhir dari bab ini membahas dua jenis faktor tersebut: pengaruh antara hubungan bisnis yang bersaing dan pengaruh peserta jaringan (mitra kerjasama, pemasok) dalam hubungan bisnis diperiksa. Gambar 5.7 mengilustrasikan kedua kasus tersebut.

 

5.5.1 Hubungan Bisnis sebagai Bagian dari Jaringan Perusahaan: Penanganan Hubungan Bisnis Paralel

Dari perspektif strategis, tiga rangkaian masalah memainkan peran penting saat memeriksa hubungan bisnis paralel:

• Memprioritaskan pelanggan/hubungan bisnis saat terjadi kemacetan sumber daya terjadi
• Perlindungan nilai-nilai khusus hubungan
• Keputusan tentang salah satu/atau hubungan bisnis Ini akan dijelaskan secara rinci.

 

5.5.1.1 Prioritas Pelanggan Ketika Terjadi Kemacetan Sumber Daya

Pada dasarnya, hubungan bisnis nilai terbesar bagi perusahaan harus diberikan waktu dan usaha yang paling banyak. berdasarkan CLV atau margin kontribusi, Bergantung pada homogenitas struktur pelanggan, mungkin bermanfaat untuk mempertimbangkan spesifikasi tertentu dari industri pelanggan saat mengalokasikan sumber daya. Jadi, bagi produsen peralatan mesin, mungkin masuk akal untuk memberikan perhatian yang sama kepada pelanggan menengah di industri kimia dengan kebutuhan penyesuaian yang tinggi seperti halnya pelanggan otomotif yang sangat besar dengan nilai pelanggan yang tinggi dan penyesuaian yang rendah. Hubungan kompetitif di tahap pasar perusahaan sendiri serta di tahap pasar pelanggan harus dipertimbangkan saat memprioritaskan pelanggan individu.

 

Memprioritaskan pelanggan ketika ada kemacetan layanan inti membutuhkan perilaku yang sangat hati-hati. Sangat penting bahwa metode yang dipilih mempromosikan pemahaman perilaku pemasok di pihak pelanggan terpenting selama dan setelah kemacetan, sehingga hubungan bisnis tidak dirugikan. Pelanggan harus merasa diperlakukan dengan adil. Jadi pemanfaatan oportunistik jangka pendek dari keuntungan sementara di pasar pemasok biasanya dikesampingkan.

 

5.5.1.2 Perlindungan Nilai Spesifik Hubungan

Salah satu ciri dari hubungan bisnis yang sangat intens adalah sering kali ada nilai dibuat yang bermanfaat bagi kedua mitra dalam hubungan bisnis tetapi juga berguna bagi setidaknya salah satu mitra yang sering kali menjadi pemasok dalam hubungan bisnis lainnya.

 

Pemasok barang dan jasa industri biasanya harus menerapkan langkah-langkah eksternal dan internal Efektivitas langkah-langkah tersebut menentukan pelanggannya akan menyetujui atau tidak untuk menghasilkan nilai tersebut proyek. Tindakan eksternal adalah semua tindakan yang dilakukan pemasok pada batas-batas perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan pelanggan.

 

Ukuran utama adalah kontrak kerja sama masing-masing, yang dengan jelas menentukan hak dan kewajiban mitra, di mana perhatian khusus diberikan pada kekayaan intelektual yang dihasilkan oleh kerja sama. Ukuran lain dapat berupa hambatan teknologi informasi, yang dirancang sedemikian rupa sehingga personel pemasok hanya dapat memperoleh akses ke sistem TI pelanggan sejauh yang penting bagi proyek.

 

5.5.1.3 Salah Satu/atau Hubungan Bisnis

Dalam kasus yang jarang terjadi, pemasok yang melakukan bisnis terutama dalam hubungan bisnis dihadapkan pada pilihan yang sulit: Hubungan bisnis dengan pelanggan I menghalangi hubungan berkelanjutan dengan pelanggan 2, karena 1 dan 2 adalah pesaing yang sengit. Jika ini yang harus ditakuti, pemasok dihadapkan pada tugas strategis kompetitif untuk memilih salah satu dari dua hubungan bisnis. Tidak hanya kriteria yang berkaitan dengan nilai pelanggan yang harus dipertimbangkan, semua elemen analisis strategis harus diperiksa. Hubungan lingkungan dari hubungan bisnis potensial serta pengaruhnya terhadap pesaing dan pelanggan saat ini dan pelanggan potensial harus dinilai.

 

5.5.2 Jaringan Perusahaan sebagai Bagian dari Hubungan Bisnis:

Penciptaan Nilai Melalui Kolaborasi Dengan perkembangan konsep pemasaran modern, telah terjadi transisi dari penjualan produk ke penawaran solusi di banyak pasar barang industri (Cova dan Salle 2008). Karena banyak perusahaan telah berevolusi dari penjual produk menjadi penyedia solusi, pentingnya peserta lain dalam lingkungan perusahaan telah bergeser: Perusahaan yang dimaksud dapat menyumbangkan banyak kompetensi yang dibutuhkan untuk solusi hanya melalui kerja sama dengan mitra penambah nilai lainnya. Dengan demikian jaringan perusahaan mengambil peran yang semakin signifikan bagi hubungan pelanggannya sendiri. manajemen hubungan, Hunt et al. (2006) melangkah lebih jauh dengan menyatakan hal berikut: "Persaingan jaringan paling tepat menggambarkan situasi saat ini di industri otomotif" (hal. 75). Kecenderungan serupa dapat dideteksi di sektor tekstil, telekomunikasi dan energi (Kleinaltenkamp dan Ehret 2006).

 

Jaringan mitra memiliki dua fungsi utama bagi perusahaan pemasok: Pertama, berdampak pada kapasitas inovasi perusahaan (Gemünden et al. 1996). Hal ini tercermin dalam hubungan bisnis dengan pelanggan pemasok dengan manfaat pelanggan yang lebih besar yang dihasilkan dari peningkatan produk dan proses. Kedua, jaringan secara signifikan mempengaruhi kemampuan pemasok untuk membangun bisnis hubungan di pasar yang tidak diketahui (Holm et al. 1999).

 

5.5.2.2 Kemitraan untuk Akses Pasar

Kemitraan berfokus pada inovasi terutama untuk memperkuat hubungan pelanggan yang ada, kemitraan untuk memasuki pasar baru didirikan dengan maksud memasuki hubungan bisnis baru. Saat memasuki pasar di negara baru, aspek hukum seringkali memainkan peran penting. Di Cina dan di beberapa negara Timur Tengah (Qatar, Oman), perusahaan asing tidak dapat menemukan perusahaan lokal yang 100% sahamnya dimiliki olehnya. Sebaliknya, ia harus membentuk usaha patungan dengan mitra lokal jika berniat melakukan lebih dari sekadar mengekspor ke negara tersebut. Masalahnya serupa ketika undang-undang nasional menentukan undang-undang konten lokal, yang berarti bahwa proporsi tertentu dari suatu produk akhir harus berasal dari negara masing-masing.