1212000205-Rezav Habi S (NILAI PELANGGAN DAN PEMILIHAN PELANGGAN)

 

CHAPTER 4

NILAI PELANGGAN DAN PEMILIHAN PELANGGAN

 

4.1 Dasar-dasar Evaluasi Pelanggan

Pembentukan dan pemupukan hubungan bisnis membutuhkan sumber daya yang besar yang dapat diperoleh oleh perusahaan pelanggan itu sendiri atau juga setidaknya sebagian oleh perusahaan lain, keputusan pembelian dipengaruhi oleh perilaku pelanggan di mana investasi pemasok dilakukan. pilihan dan pemilihan pelanggan yang "penting" merupakan bagian utama dari manajemen hubungan bisnis.

 

Penentu nilai pelanggan adalah faktor tujuan yang dikejar perusahaan dengan kegiatan manajemen hubungan bisnis. Tujuan potensial berdasarkan Krafft (1999) dan Cornelsen (2000). Diklasifikasikan pertama apakah tujuan masing-masing bersifat moneter atau non-moneter. Tujuan non-moneter selanjutnya dibagi menjadi tujuan yang pada prinsipnya dapat dimonetisasi dan yang tidak dapat. Kelompok pertama mencakup semua variabel ekonomi dan pra-ekonomi, sedangkan tujuan non-ekonomi seperti berjuang untuk kekuasaan atau kemandirian biasanya tidak dapat diberi nilai moneter. Bergantung pada tujuan aktivitas manajemen hubungan bisnis perusahaan, nilai pelanggan individu atau sekelompok pelanggan dapat berbeda, sehingga aspek lain harus dipertimbangkan atau digabungkan untuk menilai nilai pelanggan.

 

Nilai pelanggan secara umum dapat didefinisikan sebagai ukuran kontribusi langsung dan tidak langsung dari pelanggan terhadap pencapaian tujuan pemasok. Jadi itu mewakili signifikansi ekonomi pelanggan atau kelompok pelanggan untuk perusahaan pemasok (Comelsen 2000).

 

4.2 KRITERIA PENENTUAN NILAI PELANGGAN

4.2.1 PENGUKURAN EKONOMI-KUANTITATIF NILAI PELANGGAN

4.2.1.1 Analisis Pendapatan

Penentuan nilai pelanggan berdasarkan pendapatan yang dihasilkan dengan pelanggan (analisis pendapatan) tetap menjadi metode analisis yang paling umum. Nilai pelanggan dihitung hanya sebagai total dari semua jumlah yang ditagih kepada pelanggan selama periode biasanya satu tahun. Saat melakukan ini, bagian pelanggan dari total pendapatan untuk periode sering ditentukan, yang berarti bagian pendapatan yang dihasilkan oleh pelanggan. Pelanggan kemudian sering diklasifikasikan sebagai pelanggan A, B atau C berdasarkan nilai-nilai ini.

 

4.2.1.2 Perhitungan Margin Kontribusi Pelanggan

Salah satu cara untuk mengatasi defisit evaluasi pelanggan yang dinyatakan hanya berdasarkan pendapatan adalah dengan menghitung margin kontribusi pelanggan. Metode ini mengurangi biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan, yang berarti biaya langsung dari hubungan pelanggan tertentu, dari pendapatan yang dihasilkan oleh bisnis dengan pelanggan tersebut (Rese 2006).

 

Untuk dapat menghitung margin kontribusi, data harus diatur dengan benar. Biaya dan pendapatan yang relevan harus dapat dikaitkan dengan jelas kepada masing-masing pelanggan (Köhler 2008). Hal ini tidak merugikan perhitungan nilai pelanggan, selama tidak ada perbedaan besar antara pelanggan dan jumlah yang dipertimbangkan tidak perlu diperhatikan.

 

4.2.1.3 Nilai Seumur Hidup Pelanggan

Sebuah pendekatan yang dapat memecahkan setidaknya beberapa masalah yang disebabkan oleh penerapan margin kontribusi pelanggan adalah penggunaan Nilai Umur Pelanggan (CLV). Ide dasarnya adalah untuk melihat hubungan bisnis sebagai investasi, yang kemudian dapat dievaluasi sesuai dengan metode analisis investasi. CLV pada dasarnya menyatakan tidak lebih dari total semua pembayaran (diskon) yang diterima dan pembayaran yang dilakukan selama masa hubungan bisnis (arus kas) (Berger dan Nasr 1998). Ada dua metode perhitungan mendasar: perhitungan CLV potensial dan perhitungan CLV saat ini. Satu-satunya perbedaan antara kedua metode tersebut adalah waktu referensi.

1. Untuk menghitung nilai potensial (masa hidup pelanggan), arus kas ditambahkan bersama tanpa modifikasi apa pun, mis. tidak didiskon. Struktur dasar prosesnya sama dengan struktur perhitungan margin kontribusi pelanggan.
2. Nilai sekarang (masa hidup pelanggan) ditentukan dengan menerapkan prinsip-prinsip penilaian investasi dinamis, yang mengasumsikan bahwa pembayaran di masa depan bernilai kurang dari pembayaran sekarang.
3. Terakhir, tingkat retensi dapat disertakan dalam CLV. Jadi customer lifetime yang dihasilkan nilai dengan tingkat retensi adalah nilai yang diharapkan dari pembayaran masa depan yang dilakukan dan pembayaran yang diterima dalam hubungan bisnis.

 

Penentuan spesifik CLV umumnya dihadapkan pada tantangan berikut:

1)      Pertama, arus kas yang relevan harus diatribusikan secara kausal kepada pelanggan, mengikuti prosedur untuk menentukan margin kontribusi pelanggan. Dalam praktiknya, masalah implementasi dapat terjadi karena tidak semua item dapat ditetapkan secara tepat. Seringkali hanya jumlah langsung pelanggan yang masuk ke dalam perhitungan (Rudolf-Sipötz 2001).

2)      Tantangan kedua adalah bahwa kerangka waktu ujian harus ditentukan, artinya berapa periode yang mengalir ke dalam perhitungan. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan menggunakan durasi rata-rata hubungan bisnis perusahaan (Helm dan Günter 2006).

3)      Tantangan ketiga adalah bahwa tingkat bunga di mana arus kas didiskontokan harus ditentukan. Prosedur yang berbeda dapat dipilih untuk tujuan ini. Suatu pendekatan sesuai dengan tujuan business relationship management adalah mengambil tarif rata-rata biaya modal yang dikeluarkan oleh suatu perusahaan (Weighted Average Cost of Capital (WACC)), yaitu biaya-biaya yang dimiliki perusahaan untuk membiayai aktivitasnya dengan modal sendiri maupun pinjaman (Kruschwitz 2000).

 

4.2.2 PENGUKURAN NILAI PELANGGAN NON-MONETER

Parameter non-moneter atau kualitatif seringkali bisa menjadi signifikan. Ini lebih sulit untuk dicatat dan tidak dapat dinilai dengan tepat. Kriteria tersebut diberlakukan dan digunakan bersama dengan parameter kuantitatif atau sebagai pengganti parameter tersebut jika tidak ada kriteria kuantitatif yang tersedia, atau jika tampaknya masuk akal untuk memaksakannya (Rieker 1995).

 

Kriteria kualitatif yang digunakan untuk menentukan nilai pelanggan selalu dapat didasarkan pada berbagai sifat dan perilaku pelanggan (Anderson et al. 1993; Ford dan McDowell 1999; Wilson dan Jantrania 1996). Semua prosedur yang dijelaskan pada dasarnya adalah analisis potensi. Sebagai istilah menyiratkan, mereka memeriksa nilai-nilai yang diantisipasi, bukan nilai yang direalisasikan. Jadi pelanggan yang berkinerja di atas rata-rata tidak serta merta mempengaruhi pertumbuhan langsung bagi pemasok perusahaan (Comelsen 2000). Ini tidak terjadi sampai potensi masing-masing benar-benar dimanfaatkan.

 

• Penentuan potensi inovasi meliputi analisis kemampuan yang dimiliki pelanggan untuk mempromosikan inovasi pemasok (Rieker 1995). Hal ini sangat berharga bagi pemasok ketika berfungsi untuk mengungkapkan kebutuhan pelanggan yang membara di pasar tetapi tidak ada solusi yang dapat dipasarkan.
• Potensi referensi atau nilai referensi pelanggan ditentukan oleh "jumlah pelanggan potensial yang dapat dijangkau oleh pelanggan yang ada dalam waktu tertentu berdasarkan rekomendasi dan pengaruh serta frekuensi dan intensitas kontak dan sejauh mana jaringan hubungan sosialnya " (Tomczak dan Rudolf-Sipötz 2006, hlm. 135). Pada prinsipnya, pelanggan dapat menyampaikan informasi positif, netral, atau bahkan negatif tentang pemasok atau produk dan layanan yang ditawarkan.
• Analisis potensi pengembangan akan digunakan untuk menentukan cara-cara di mana perusahaan pelanggan dapat menegaskan dan mengembangkan dirinya di pasarnya di masa depan (Mach 1993).
• Tujuan dari analisis potensi kerjasama adalah untuk mengetahui sejauh mana pelanggan bersedia melakukan aktivitas bersama dengan pemasok. Tujuannya adalah untuk mencapai sinergi yang mis.

 

4.2.3 PENDEKATAN MULTIDIMENSI UNTUK MENENTUKAN NILAI PELANGGAN

4.2.3.1 Model Penskoran

Analisis berdasarkan nilai pelanggan biasanya menggabungkan elemen kualitatif dan kuantitatif. Proses penilaian pada dasarnya adalah model dari struktur matematika yang relatif sederhana yang dapat dibedakan dalam banyak cara dan dapat diadaptasi untuk tujuan yang berbeda dalam hal ini, evaluasi pelanggan. Ini adalah prosedur khas untuk membuat model penilaian untuk mengevaluasi pelanggan .

v  Pertama, daftar semua kriteria yang relevan dengan evaluasi pelanggan harus disusun (kolom 1).

v  Langkah kedua adalah membobot kriteria berdasarkan signifikansinya (kolom 2), dimana jumlah bobot individu adalah satu atau 100%.

v  Kemudian setiap pelanggan dievaluasi terkait dengan setiap kriteria dan diberi skor (kolom 3-6, kiri). Skala yang berbeda dapat digunakan untuk evaluasi (kisaran nilainya adalah 1-5 dalam contoh). Semakin tinggi skor yang diberikan, semakin kuat kriteria untuk pelanggan tertentu.

v  Semua skor kemudian dikalikan dengan faktor pembobot yang sesuai (kolom 3-6, kanan).

v  Terakhir, bobot skor dijumlahkan untuk menghasilkan total skor pelanggan (total baris pada kolom 3-13). Ini mewakili nilai pelanggan yang ditentukan dalam pengertian ini.

 

4.2.3.2 Portofolio Pelanggan

Portofolio pelanggan merupakan bentuk analisis nilai pelanggan di mana beberapa kriteria dapat dipertimbangkan untuk evaluasi pada waktu yang bersamaan. Ciri khas dari analisis portofolio pelanggan adalah lebih sedikit penentuan nilai yang mengalir ke dalamnya daripada cara hasilnya ditampilkan.

 

Tujuan dari analisis portofolio pelanggan adalah lebih sedikit penilaian pelanggan individu dan lebih pada komposisi basis pelanggan yang optimal. Analisis portofolio pelanggan juga digunakan untuk mengevaluasi masing-masing pelanggan di sektor bisnis-ke-bisnis, terutama karena jumlah pelanggan mudah dikelola di bidang ini, yang pada gilirannya memungkinkan mereka ditugaskan ke portofolio (Cornelsen 2000).

 

Struktur portofolio pelanggan sama dengan struktur portofolio bisnis. Kedua jenis analisis tersebut didasarkan pada konsep dasar teori portofolio oleh Markowitz (1952), dimana aset keuangan harus dievaluasi dengan melihat dua dimensi: pengembalian yang diantisipasi dan risiko yang terkait. Di satu sisi, kriteria diterapkan yang biasanya analog dengan pengembalian investasi berfungsi sebagai indikasi daya tarik pelanggan di masa depan. Di sisi lain, posisi perusahaan sendiri di mata pelanggan dibandingkan dengan posisi satu atau lebih pesaing utama yang dilihat oleh orang yang sama.

 

4.2.4 penerapan praktis dari berbagai metode evaluasi pelanggan

Dalam sebuah penelitian yang dilakukan pada awal tahun 2000. Tomczak dan Rudolf-Sipötz (2006) menganalisis metode evaluasi pelanggan mana yang diperkenalkan di sini yang benar-benar digunakan dalam praktik perusahaan. Tampak jelas bahwa perusahaan masih sering menggunakan metode "tradisional" yang mudah diterapkan.

 

4.3 PENGENDALIAN NILAI PELANGGAN

Aktivitas manajemen hubungan bisnis dipandang sebagai investasi untuk menghasilkan arus pengembalian setidaknya dalam jumlah yang sama melalui bisnis dengan pelanggan. Untuk dapat memenuhi tujuan manajemen hubungan bisnis, agak penting untuk menguji pengembangan nilai pelanggan jangka panjang dan untuk terus memantau sejauh mana potensi keberhasilan yang teridentifikasi benar-benar tercapai. Pengendalian nilai pelanggan dalam hal ini harus mencakup aktivitas yang merencanakan, mengendalikan, dan memantau potensi keberhasilan pelanggan (Reinecke dan Keller 2006). Ini terdiri dari tugas-tugas berikut:

Ø  Tujuan perencanaan adalah untuk mengidentifikasi pelanggan potensial, agar dapat memilih pelanggan yang tampaknya paling menguntungkan bagi perusahaan dalam jangka panjang dan untuk memprioritaskan pelanggan dalam hal perlakuan yang akan diberikan kepada mereka.

Ø  Pengendalian dimaksudkan untuk menerapkan tindakan yang mewujudkan potensi pelanggan yang teridentifikasi. Sumber daya perusahaan yang tersedia untuk tujuan manajemen hubungan bisnis diterapkan sebaik mungkin untuk nilai pelanggan yang ditentukan, dimana pelanggan atau kelompok pelanggan yang menarik tentu saja harus fokus utama.

Ø  Terakhir, monitoring melihat sejauh mana potensi pelanggan yang dicita-citakan benar-benar dimanfaatkan secara efektif oleh perusahaan. Penting untuk terus membandingkan nilai pelanggan dengan tujuan perusahaan dan bereaksi terhadap situasi yang berbeda sesuai kebutuhan.

Dalam pengertian manajemen perusahaan yang berorientasi pada pelanggan dan pasar, banyak perusahaan memiliki potensi besar untuk perbaikan yang kriteria dan metode yang telah dijelaskan sebelumnya dapat digunakan.